2025年从施工角度EPC工程总承包项目应关注的商务管理.pdfVIP

百川东到海，何时复西归?少壮不努力，老大徒伤悲。——汉乐府

从施工角度EPC工程总承包项目应关注

的商务管理

摘要

随着国内工程建设项目高速度高质量发展要求，近年EPC模式项目承接的增加，EPC类

项目成为了下一步建筑业发展的重要支撑，此类项目的商务管理工作如何开展及成本如何有

效的管控、风险如何防范、商务策划如何创效一直是施工企业需要面对的新课题，比如项目

的超概、过程中大量的设计变更及签证，阻碍着项目最终的结算工作。

关键词：

一、与传统施工总承包区别

工程总承包项目是没有招标清单、没有施工图纸的，取而代之的为发包人要求和方案设

计等项目前期立项批复、投资估算、概算等内容。EPC项目是固定的总价+固定的工期，投标

报价时要考虑的是项目的成本+利润+风险。在传统的施工总承包模式下，按图施工并依据施

工合同条款变更由业主主导的设计以寻求更多的利润，是施工现场的重要商务管理工作。但

从EPC项目的合同承包范围就可以知道，施工图设计阶段是对整个项目成本影响最大的阶段，

施工阶段的一些设计变更（发包另行要求除外）是工程总承包人应当承担的义务和风险。因

此施工阶段的二次经营不属于工程总承包项目的管理重点。

二、EPC（工程总承包）项目的计价方式

按照现行清单和定额计价下浮的方式；按照模拟清单自主报价的方式；按照建设面积单

方造价的方式。无论采用任何一种计价方式，建设过程中严禁超工程总承包合同范围，工程

预算或预计结算总价严禁超签约合同价、严禁超批复的投资概算价（调概手续齐全的除外）。

三、EPC（工程总承包）项目各阶段商务管理的重点

（一）项目跟踪阶段

项目立项以后，依据可靠的营销资源，取得项目推进过程中各个阶段的推进信息。随时

掌握项目招标是否具备条件，项目是依据可研进行招标或是依据初设方案进行招标。通过取

得的可研报告或初设方案及概算为下一步工作的推进提供支持。

博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之。——《礼记》

（二）投标前期的资源整合

通过前期的项目跟踪形成高端对话的良好通道，取得阶段性营销主动权。即对话关键人

物、策划关键路线和事件。获取项目动态消息，并针对关键问题及时做出应对策略。

1.依托公司或者集团公司等大平台，运用公司优势，对有效信息的项目，请公司高层与

发包人高层形成直接对话，确定意向合作。

2.联合发包人的后续分包商、专业供应商等共同策划项目，为各方作好总承包服务，将

项目上下游紧密结合，取得项目资源的主动权。

3.公司当前EPC项目需设计、地勘单位作为联合体，业内具有高级资质的或者独有特种

资质的设计、地勘单位均有自己固定的发包人及特有的设计、地勘市场。承包人需经营好这

类设计、地勘的关系，共同抱团取得营销资源。

（三）招标阶段

作为承包人往往忽略了最重要的招标阶段，盲目认为招标阶段为发包人的行为。反而因

为目前大多数的EPC项目均为发包人、承包人通过深度接洽谈判后形成一定合作意向后，有

针对性的对潜在投标人进行的有针对性的招标。同时在这个阶段关键商务条件发包人与潜在

投标人也已达成了默契。所以招标阶段成为了决定项目建设归属权的最重要阶段，也是合同

谈判的重要阶段。

1.招标阶段须确定投标人的入围条件，承包人需利用项目跟踪资源与发包人建立的沟通

渠道，确保发包人设立的综合条件符合承包人自身的条件，确保入围。

2.综合目前建筑市场以及政府职能部门对低价中标的抵制和限制，建设项目的确定中标

人的方式一般均为综合评分法。根据综合评分法的设定，投标报价的高低对中标的影响受限。