实战绩效管理最新课件(1天).ppt

【课堂演练】运用格里·波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并为这个岗位分解量化指标。时间：5分钟结合公司级KPI写出本部门应承担的绩效指标作业-2为下属设计KPI绩效指标的五大步骤①②③④⑤设计岗位KPI的两个原则：80/20原则与结果可控工作职责：1、协助部门经理起草各类文件报告2、负责会议前的准备工作，做好会议记录3、收发传真，打印文件4、处理好来信来访，督促有关部门及时办理5、为业务人员做好后勤工作，包括订票、订旅馆等6、保留好有关票据，及时提供给财务部；7、完成上级领导交办的其他工作任务案例：某公司部门秘书职位KPI指标设计来信来访处理时效来信来访督办率（以上部门KPI指标分解均需保留，以大局为重）文件报告起草的及时性业务人员差旅安排及时性业务人员差旅费用控制财务票据保存完整率经理对报告的满意度业务人员投诉次数培训课时完成率设好了以下9个指标0201030405质量维度数量维度成本维度格里·波特的四分法时效维度KPI指标量化分解的方法【课堂演练】讨论与分享运用格里·波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并为这个岗位分解量化指标。时间：5分钟根据格里·波特的四分法，给本部门至少三个岗位进行指标的分解量化量化目标和行为目标之间的权重分配量化目标和行为目标中各考核目标的权重分配向量化目标倾斜第一次权重分配原则第二次权重分配目标权重确定的关键点两次权重分配定量指标评价标准—加减分法定量指标评价标准—规定范围法【课堂演练】运用加减分法或规定范围法，请各小组设定一个指标，并为这个指标设定评价标准。时间：5分钟分别运用加减分法和规定范围法请就某一岗位的所有量化指标设定具体的评价标准讨论与分享企业绩效目标制定与分解绩效反馈面谈与激励发展正确理解企业的绩效管理绩效计划沟通/辅导/监控课程提纲绩效计划的沟通内容对工作目标的认识设想将如何完成工作对所承担工作的疑虑需要哪些资源和支持被考核者需表达的内容考核者需说明的内容部门整体目标和计划被考核者的工作标准各项指标的权重分布完成的期限如何确定如何评判目标的完成Diagram解决方法做一个受欢迎的人认同障碍影响障碍情绪障碍理解障碍绩效沟通常见的障碍与解决之道解决方法坚持沟通的循环解决方法调节自身情绪影响他人情绪解决方法充分运用沟通技能DCBA同理心倾听听而不闻虚假地听专注地倾听E选择性倾听F倾听的五个层次开放式鼓励对方从中畅所欲言5W1H（What什么?Who谁?When何时?Why为何？Where何处？哪里？How如何？）封闭式限制对方答案在某一确定点用“是”或者“不是”回答“二选一”问题有效询问的方式绩效计划沟通的技巧初步沟通不利，不要试图劝导达成双方共识，一起做出决定听取对方意见，双方互为尊重营造宽松环境、建立良好气氛肯定下属表现，真诚赞美员工绩效沟通五要点有效的绩效辅导模式—情景领导〖结论〗根据下属员工不同的工作准备度采用相对应的情景领导辅导模式才能有利于工作任务的有效达成并彰显我们培育辅导下属的能力【课堂演练】作业-3运用格里·波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并为这个岗位分解量化指标。时间：5分钟针对不同的下属分别进行一次绩效辅导两次权重分配第一次指量化目标权重分配和行为目标权重指标分配第二次指在量化目标和行为目标中各考核目标的权重分配向量化目标倾斜所有的考核目标要以企业的战略目标和经营重点为导向，权重分配时量化目标为主，行为目标为辅。*采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况(见表4—5)。应该注意的是采用加减分的方式来计算指标值的时候，最大值应当以不超过权重规定值为限，最小值不要出现负数。*规定范围法经过数据分析和测算后，考核以方就标准达成的约定来进行评，对于数量化的考核指标，设定的考核标准通常是一个范围标准可作出以下区分：1、先进的标准水平，包括本行业先进水平，国内同类企业的先进水平，国际同类企业的先进水平。2、平均的标准水平，包括本行业平均水平，国内同类企业的平均水平，国际同类企业的平均水平。3、基本的标准水平，指期望被考评者达到的水平。绩效计划是考评双方充分沟通的结果*认同障碍解决方法－做一个受人欢迎的人理解障碍解决方法－与交流对象进行调频：调频——用同一种模式沟通。工具是否适合对方