浅谈“零库存”管理.pptVIP

成功“零库存”案例分析

;前言;什么是零库存？;零库存管理的产生;零库存的优点;零库存的缺点;零库存管理对企业的重要性;迈出零库存销售的第一步;案例分析;以市场链为纽带重构业务流程

总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。

;ERP+CRM：快速响应客户需求

在业务流程再造的根底上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”〔前台的一张网是海尔客户关系管理网站〔haiercrm〕，后台的一条链是海尔的市场链〕的闭环系统，构筑了企业内部供给链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户效劳响应Call-Center系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。

面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。消费者可以在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装效劳;CIMS+JIT：海尔e制造

海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送；海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。

;零距离、零库存--零运营资本

海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统，都是要撤除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是撤除企业内部各部门的墙，CRM是撤除企业与客户之间的墙，从而到达快速获取客户定单，快速满足用户需求。;这样我们看到，零库存管理其实也就是库存控制的延续和升华。这也再次强调了国有大中型企业想要做到、做好零库存战略，首先就要从头做起、从开始做起，做好最根本的库存控制，了解库存的战略意义，并做出适宜的库存战略管理方案，这样才能为将来的零库存战略积累丰富的经验和打下坚实的根底。

而战略的实施总是应该以所处环境的实情、也包含所在国家的国情而决定的。现在我们来探讨关于Dell的国际战略特别是他来到中国后的外乡战略。;戴尔DELL;库存的前提是按需定制的“工厂-订户”模式，订一台产一台，产一台卖一台，否那么有固定型号的量产就一定有库存。而戴尔在中国的广告，仍然是在主打几款产品，而不是在强调按需定制，只不过销售热线比其他厂商多了几个而已。而要求戴尔为所购置的电脑加一条内存或加一块硬盘的“定制”自然和他享誉全球的全机定制相去甚远。戴尔在中国为什么不采用它横扫全球的销售方法和中国的物流链有关。中国物流的效率难以支持戴尔在美国提出的将产品三天内从工厂送到用户手中，而且，一般的中国用户恐怕也不想为了享受一次上门效劳，多承受几百块的本钱。同时，电脑在今日中国尚且还不能算是真正意义上的家用电器。而且选择这样的销售模式还与中国人的购置习惯有关。中国的消费者购置商品喜欢去卖场货比三家，因为卖场里可以多一些选择时机，购置前还能看到真品。对于电脑这类的大件商品，非要试用几下，才能买得踏实。;案例给我们的启示;因此，要真正实现“零库存”，需要以下几个必要条件：一是整条供给链的上下游协同配合，仅靠某个企业是绝对不可能的;二是供给链上下游企业的信息化水平相当，并且足够高，因为零库存是与JIT精益生产相伴而生的，这样才能顺其自然地实现供给链伙伴间的“零库存”;三是要有强大的物流系统作支撑。所以，“零库存”不是某个企业一厢情愿的事情，它不仅依托于整个供给链上下游企业的信息化程度，还需要有适宜的产业环境、社会环境，乃至国情。盲目追求形式上的“零库存”，只会使强势环节欺压弱势环节，最终破坏整个供给链的平衡。从现实需求和长远开展看，实现整条供给链的信息化联动，才是通向“零库存”的必由之路。;如果我国企业能真正重视上述影响其实现零库存的一些风险因素,并且正视零库存给企业带来的风险,从正反两方面对其可行性进行研究,对自己的经营理念、业务操作重新审视的话。并且确实的实施起来，我相信成效应该是很大的。确实如果想使企业库存减少到尽可能低的水平,一定需要付出巨大的代价和长期的努力,但是如果每个企业都能