解决问题的思维模型.ppt

不断地寻找变化和改善的新机会。01期待模糊的情境。02搜寻已知事实之间的潜在联系。03认识到个人的经验缺陷，能够忍耐不太清晰的情境。04知道在创新过程的早期需要耐心在寻找正确的答案前去发现正确的问题。05将自己的视野扩展至寻找更多的可能的解决问题的方法，以及不太明显的对于评估解决方法有益的因素。06主动扩散思维21冒一定的风险去尝试某个选择，而不是坐等“最佳”的答案。不惜一切代价以确保新计划的成功执行。表现出帮助团队达成一致的意愿，通过把各种意见看成有是有益的，而不是把它们当成障碍。跟进执行的计划。43主动集中思维MINDMAPPING10.5W+2H5W+2HWHAT发生了什么事情？目标WHY为什么会发生？价值HOW事情是怎样发生的？策略WHEN在什么时候发生？时限WHERE在哪里发生的？位置WHO谁参与了此事？责任与角色HOWMUCH造成了什么样的损失,要花多少钱才能解决？资源解决问题可使用的方法对问题置之不理或避开问题没有进行思考或没有获取信息就采取行动在获取了信息、经过思考后采取行动故意不采取任何行动不思考法思考法04五.细化AIDOSE模式单击此处添加文本具体内容，简明扼要的阐述您的观点，以便观者准确的理解您传达的思想。步骤5S选择我该怎么办?步骤2I信息步骤1A察觉步骤4O方案发生了什么?步骤6E实施步骤3D说明解决问题的第一步是对问题有所察觉,即认识到事情出现了不应该出现的情况.01销售额下降02管理费用超支03竞争对手出新招04雇员请假多了05丈夫一晚上几乎没有说上几句话问题到底是什么?问题的重要性怎样?谁应该对问题负责?问题的紧迫性如何?你可以:把门关上,把桌面收拾好,深呼一口气然后静静地思考下面四个问题.易犯的错误:”匆匆忙忙采取行动处理症状而不是原因认为必须由你解决它平静而客观地接受已经发生的事情,不要为你所不能改变的事情而烦恼.行业知识01专业技巧02职业敏锐度031041005阅历06智慧07胆略08竖起你的触角培养职业敏锐度的技巧脱出身来,四处走走行业会议,合作伙伴抽样调查数据库抽样调查,发现有许多漏洞接近顾客相信你的直觉一个优秀的管理者在普通管理者尚未发觉之前就早已感觉到问题的存在自我反省我们最难发觉的问题来自于我们做事的方式常规化流程化,使问题不会出现建立控制机制如果你没有问题,那么就制造一个了解总体目标总体目标，当前目标当你有了清晰明确的目标之后，问题就很快能解决了明确的目标：有助于你用长远的眼光来看问题有助于你一直沿着正确的方向前进不再走上歧途，干一些不相关的、没有生产力的冒险活动考虑总体目标时，可以问一下自己：什么工作是有报酬的？顾客是谁？我们的预算是多少？我们的工作跟别的小组有什么区别？如果没有我们的存在，这个机构会有什么不同？步骤5S选择我该怎么办?步骤2I信息步骤1A察觉步骤4O方案发生了什么?步骤6E实施步骤3D说明“需改变”问题我们的目的是找出造成问题的原因01“需实现”问题我们的目的是明确我们从哪儿开始,到哪儿结束02只要目的还不明确,我们就不应该停止收集信息的工作.一旦目的明确了,我们收集信息的工作也就结束了.03为什么要收集信息,这些信息对我们有什么用?收集信息的要点我们必须有所选择我们必须发掘意义问恰当的问题出来与人交谈思考=提问题寻找其他根源描述信息实力弱点威胁机遇SWOT分析正负内外病单出错表上的错误情况报告 9-23/10502575100125150步骤遗漏步骤错误地址错误重复输入其它0%20%40%60%80%100%问题出现的次数帕累托图时间分配图说明是用来检测数据在时间上分配的趋势和规律。月份丢失的时间（小时）旷工现象时间分配图01是用来监控一个工作流程是否在数值上得到控制。上限和下限反映出对于某个工作流程其通常的偏差范围。如果有些点落在曲线之外或形成一种特殊的模式，则说明存在着一个造成偏差的特殊原因。说明：02区别：与时间分配图相比多了一个特点：从控制图上我们可以看到系统中即定的偏差的范围。这个范围上限和下限根据统计控制限值来定的。控制图表月份UCLLCL丢失的时间（小时）缺席现象控制图频率反馈图说明该表所有点的位置是在同一直线上出现，每一个点是不同时间的数据的反馈。该表容易制