美孚BSC案例学习课件.pptxVIP

平衡计分卡与战略地图;平衡计分卡发展历程;目录;一.平衡计分卡与战略地图;平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革;平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法;建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系的过程;平衡计分卡作为一个管理系统;平衡计分卡的内在价值;平衡计分卡系统之一——绩效管理工具;案例:某高科技公司的平衡计分卡;平衡计分卡系统之二——战略执行工具;战略地图—与平衡计分卡配合的工具;

;;二.美孚案例;美孚石油北美区分销暨炼油事业部;美孚石油的公司战略;;美孚战略图：财务层面;财务层面;当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来获得收益时，美孚怎么做？

在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的策略性主题：

提高生产力（productivity)（节流）

提高经营收益（revenuegrowth）（开源）;“提高生产力”的战略性目标;“提高经营收益”的战略性目标;财务层面解决的重要问题;美孚战略图：顾客层面;顾客层面;美孚在顾客层面的战略目标是：

以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异化战略

创造性地建立与经销商的双赢关系

;顾客层面—是否需要细分市场;顾客层面—差异化竞争方法;使顾客产生优良购买体验的因素研究;顾客层面—快速而友善的服务;顾客层面—与经销商的关系;顾客层面;顾客层面测量指标;美孚NAMR的战略地图：顾客层面;美孚战略图：内部流程层面;内部流程层面;内部流程层面;内部业务流程层面;内部流程层面;内部流程的量度方法，要能够即充分支持“目标顾客关系差异化”战略，又支持降低成本和提高生产力的财务目标，衡量指标是：

1、优良产品维持统一率5、存货水准

2、无计划的停工次数6、缺货率

3、零缺失定单7、环境事故次数

4、营运作业成本8、出勤率

（与竞争者相比）（安全与健康）

;;美孚战略图：学习与成长层面;学习与成长层面;2、使用战略信息（资讯）

突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系统平台，以便于广泛使用战略信息

3、全员参与全员贡献的组织气氛

使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长

;学习与成长层面;;美孚战略图：总结;美孚NAMR的平衡计分卡;;平衡计分卡的设计方法;建立平衡计分卡的工作难点;3.战略核心组织;战略核心型组织的五大法则;法则一：把战略化为执行层面的语言;法则二：以战略为核心整合组织资源;法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作(1/2);与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和内容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡献

在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人;法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程(1/2);建立持续不断的战略学习和战略调整流程

保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日常随时修改战略或及时抓住新的战略机会

源源不断地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量;法则五：高层领导带动改革;高层领导要做好如下的工作：;建设战略核心组织我们要会什么;五类主要工作;4.职能部门战略地图;战略合作伙伴模式(StrategicPartners);事业中的事业模式(Businessinabusiness);案例：FINCO公司资讯技术部门;FINCO公司IT部门愿景及战略主题;案例：FINCO公司IT部门战略地图;案例：人力资源平衡计分卡;6.附录;附录一：关键绩效指标;关键绩效指标–财务维度;关键绩效指标–客户维度;关键绩效指标–内部维度;关键绩效指标–学习和发展维度;9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。6月-206月-20Tuesday,June9,2020

10、人的志向通常和他们的能力成正比例。14:08:2914:08:2914:086/9/20202:08:29PM

11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。6月-