员工的激励与培育教程.ppt

奖惩要适度：奖励和惩罚会直接影响激励的效果，奖励过重会使员工产生骄傲和满足情绪，失去进一步提高自已欲望，奖励过轻起不到激励的效果，或者让员工产生不被重视的感觉，惩罚同样，如果过重，使员工感到不公，失去认同，如果过轻，则会使员工轻视错误的严重性。12员工的激励原则之五01物质激励02精神激励激励的分类精神激励法向他们描绘远景。领导者要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。所以领导要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。若未充分告，员工不必浪费时间、精力去听小道消息，也能专心投入工作。?精神激励法授予他们的权力。授予不仅仅是封官任命，领导者在向下属人派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授予，所以，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在独挑大梁，肩负着一项完整的职责。方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。精神激励法给他们好的评价。有些员工总是会抱怨说，领导只要在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为领导人的你，最好尽量给予下属下面的回馈，就是公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提出。员工的激励与培育教程激励机制为企业管理难题之首是深化企业生命力的根本保障前言优秀的管理者总能深刻洞察到员工之间不同的需求、不同的目标，并从表象挖掘出实质，采取针对性强，行之有效的激励方式，使员工长久保持最佳的工作状态。培训纲要第一讲：管理者的职能定位第二讲：员工的激励与技巧第三讲：员工的培育配置理论第一讲：管理的职能定位管理概论：什么叫管理？现代的企业都在追求一流的设备，一流的技术，一流的质量和一流的人才与服务，而所有的这些目标都是通过不同的人创造出来的，那么管理就是整合这些资源（潜在的资源）通过计划、组织、协调、指导和监督与控制手段来实现这些企业目标。理合力论：管理的结果是实现组织的目标，就需要管理者与部属同心协力，作为管理者就必须要正确地下达指定，得到员工的认同与支持，形成合力和执行力。管理的职能定位：??A、劳心者而非劳力者?：所谓劳心者就是运用智慧去发现问题，并且能深入分析，提出解决问题的方案，劳力者，就是凭借个人的体力进行工作，较少用大脑思考。管理职能定位之一01企业的强弱要看各类人才的多少，而不是看有多少人手。主管是人才，而非人手。人才而非人手：02管理者是引导部属把事情做好，管理既要管理事，又要管人，做主管不是做官，头衔高并非一定实力强。管理不是做官：管理职能定位之二1既要“管”又要“理”:现在是技术、资金和人才密集型时代，管理者的角色不再是过去那种高高在上的管教者，而是带有情感化的人性管理者。2负责整个团队业绩成败的人：部下素质低不是你的责任，但不能提高部下的素质却是你的责任。管理职能定位之三总经理不要做部门经理的事01部门经理不要做主管的事02主管不要做职员的事03秘书不要做董事长的事那么:我们在工作中扮演了什么样的角色?04管理角色1什么是激励？2激励:是指通过一定的刺激，激发人的动机，创造满足员工各种需要的条件，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。3人的行为来自于他的心理动机,而心理动机受到他需求欲望的驱使,因此针对不同的人的需求给予满足或控制,达到改变其行为的目的.4马期洛的五大需求定律:5激励发挥的作用:80%-90%,20%-30%第二讲员工的激励不知道为什么这是他们应该做的01不知道怎样做02不明白让他们做什么03认为你的方法无效04认为他们的方法更好05认为其它的事更重要06认为做了没有正面结果07提问：员工不按要求做事的14个原因员工的激励之一认为他们正在按指令做事无功却受禄按指令做事担心给自已带来负面结果超出他们的控制范围的障碍个人限制阻碍正常工作私人问题指令没人能实现员工的激励之二01每个岗位人员必须明确自已的职责范围02及时的指导和支持，并帮助协调03主管要善于分配工作04交待任务之前，听从下属的意见并评论05对下属的工作结果善于承担责任06工作任务分配不能超过他的能力范围针对14个原因进行分析总结：员工的激励之三“钓鱼者，必须知道鱼喜欢吃什么”事例由于不同的员工需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同，激励主要取决于内因，是员工的主观感受，所以激励必须因人而异。激励要因人而异：员工的激励原则之一 员工的激励原则之二激励要注意公平性：