人员招聘与素质测评课件.pptVIP

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人員招聘與素質測評一、招聘的意義1．吸引合格的求職者2．為組織提供合格的人力資源3．節省成本4．減少流失率5．幫助組織創建一支文化更多樣化的隊伍6．組織文化的宣揚二、制定招聘規劃

1．識別工作空缺2．彌補空缺：內部或外部，臨時或長期3．辨認目標整體4．通知目標整體5．初步篩選6．確定面試人員7．會見候選人。三、招聘過程分工

1．人力資源部：（1）規劃招聘過程；（2）實施招聘；（3）評價招聘活動。2．部門主管：（1）辨認招聘需求；（2）向人力資源部傳達招聘需求、任職資格和時間等；（3）參與招聘活動；（4）向候選人傳達組織資訊：組織是幹什麼的、提供數據和事實、描述公司的歷史、準確描述空缺職位、描述工作環境、個人發展、鼓勵求職者提問題。四、人員素質測評的理論基礎：素質差異1．性格差異及其運用（1）以何種心理機能佔優勢為標準可分為：理智型、情緒型、意志型和中間型4種類型（2）以心理活動的傾向性為標準可分為：內傾型和外傾型2種類型（3）以行為是否有獨立性為標準可分為：獨立型和順從型2種2．氣質的差異及其運用膽汁質、多血質、粘液質、抑鬱質3．能力的差異及其運用（1）能力的類型差異（2）能力的水準差異五、素質測評的方法1．能力測試2．個性與興趣測試3．運動與身體能力測試4．成就測試5．工作樣本法6．誠實度測試7．無領導小組討論8．情景模擬：（1）公文筐；（2）角色扮演；（3）案例分析。六、成功面試的技巧1．行為表現與面試相結合基本原則：要不斷問過去的事情和具體細節。提問的技巧——StarS：situationT：targetA：actionR：result說謊者的特徵：（1）話來回轉，不能一針見血；（2）舉止遲疑；（3）誇大自我；（4）答得太順暢；（5）非語言舉止；如：眼神、身體姿勢、手勢、面部表情2．面試目標（你要瞭解什麼？）設定恰當的門檻，如人力資源主管：（1）高度的整合力；（2）協調能力；（3）決策能力；（4）高度的意志力。3．準備4．怎樣才能收集到行為表現的有效資訊（1）不問關門問題，只問引導問題。（2）“傾聽是有效面試的根基”。（3）不問沒有針對性的問題。（4）不要隨意打斷談話。（5）控制談話的進程。（6）不要只關注某一個（類）問題（7）做好記錄。（8）維護候選人的自尊（9）善於用非語言性暗示（10）從容結束面試。5．評估避免：暈輪效應、象我、首因效應、新近效果、相比錯誤、尋找超人。公共部門幹部考察與競爭上崗幹部考察的局限性一是確定考察對象的程式的局限性。一般只進行一輪投票推薦，使民主推薦的擬任人選難以達到絕對多數，考察對象確定的彈性空間非常大，使得少數人選人的現象未能從根本上改變。二是幹部考察的方式方法存在局限。考察方式—般是個別座談和民主測評，比較單一、呆板。考察的方法一般是聽、看、問、查，以聽、看為主，手段過於簡單。三是幹部考察的範圍存在局限。主要表現在：注重工作圈，忽視社交圈；注重本單位意見，忽視服務對象意見；注重上級意見，忽視基層反映；注重工作情況和經濟建設情況，忽視思想道德情況。四是幹部考察結果的運用存在局限。有的片面強調看幹部“主流”，而無視幹部的不足和問題；有的只看工作成績，不看幹部的思想道德等綜合素質；有的只看資歷，不看能力；有的地方把考察與使用割裂開來，使考察流於形式；還有的則採取實用主義的態度對待考察結果，等等。改進幹部考察的對策1．在考察評價方式上，要由定性考察為主向定量考察與定性考察相結合轉變。定量考察的關鍵是科學確定量化考察指標。一般可採用百分量化制，從德、能、勤、績、廉、群眾公認等六個大的指標進行評價，群眾公認程度可用民主測評或個別座談推薦的得票數來衡量。2．在考察範圍上，要由單層面向多層面轉變。堅持七個必談：即考察對象主管部門領導必談；考察對象所在單位領導班子成員必談；考察對象所在單位紀檢監察、財務部門及群團組織負責人必談；考察對象直接分管下屬必談；考察對象工作服務範圍必談；考察對象居住地黨組織及鄰居必談；考察對象所在單位離退休老幹部代表必談。從而對幹部的情況有一個全方位、多層次的掌握。3．在考察指標體系建