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基于BSC的企业集团财务共享服务中心绩效评价框架构建

摘要：经济全球化背景下诞生的财务共享服务模式实现了财务信息的集中化，降本增效，提高了大型集团公司的财务管理水平和核心竞争力。文章通过分析企业集团FSSC绩效评价体系普遍存在的问题，尝试运用平衡计分卡的相关理论与方法，结合本国国情，以主要为集团内部提供服务的独立运营财务共享服务中心为研究对象构建了新的绩效评价体系，以便后续研究中结合层次分析法与模糊评价法对具体研究对象进行客观评价。

一、引言

经济全球化促进了企业规模的增大和数量的增多，随着企业数量与体量的增大，机遇和风险也是并存的，大型企业集团开始寻求提高企业竞争力的有效方法。企业不仅提高了对资金管控、业务处理效率与财务信息质量的要求，而且迫切需要将企业财务管理与战略运营进行结合。在市场、科技以及企业的多重发展需求作用下，财务共享服务模式被创造出来，该模式将财务和信息网络相融合，实现了财务信息的集中化、信息运行的程序化和信息提供的标准化，提升了大型集团公司对分子公司的管控能力，降本增效，提高了企业的财务管理水平和核心竞争力。许多中外企业纷纷成立了财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC，下同）。

平衡计分卡（BalancedScoreCard简称BSC，下同）自1992年问世以来，由于其考虑了企业的财务和非财务指标，兼顾了企业发展的短期目标和长期战略的特点，已成为一种广泛应用的企业绩效评价方法。

财务共享服务中心的理念近年来在我国不断传播，陆续在快消行业、地产行业、互联网行业甚至国有企业等领域持续发力，但由于受到国情、地域文化、经济环境等多方面因素影响，FSSC在国内的发展较发达国家还存在一定的差距，较多还处于单纯的成本中心或者仅对公司内部提供服务的独立运营阶段，发展过程中在人员管理、服务提供、成本控制等方面有诸多缺陷，为了更好地发挥财务共享服务中心的价值，需要对财务共享服务中心的绩效进行科学合理的评价。

二、相关内容综述

（一）财务共享服务相关研究

国外对于共享服务研究较早。RobertW和DavidP以及RobertF（1993）最早对共享服务概念给出了解读，认为共享服务是一种适用于组织结构分散的和层级较少的组织管理模式，可以为企业创造竞争优势，不同的子层级可共享人员、组织和技术等资源。国内对于财务共享服务中心的研究相对较晚。张高峰、吕巍、张颖（2003）定义共享服务中心是：为企业提供服务，且可选择按市场机制向内部客户收费的，存在于企业内部的独立实体。王冬青（2013）研究得出，财务共享服务中心通过业务流程标准化改造来实现高质量的财务共享服务。赵婧宏（2019）提出财务共享的内涵主要包括业财融合，搭建起基于业财融合的全面信息化系统，可以逐渐实现信息共享、数据共享并最终达到财务共享。

（二）基于BSC的财务共享服务中心绩效评价研究

国内外研究学者关于基于BSC的财务共享服务中心绩效评价在企业中实践的多方位研究，正随着FSSC在国内外的推广而不断深入。MariaMandler（2007）介绍了花旗集团FSSC用平衡计分卡来进行绩效评价的案例。张晋红（2014）用平衡计分卡法分析得出了汉高中国FSSC绩效评价情况，其共享服务中心的构建带来了财务工作处理效率提高，以及客户满意度和内部员工满意度的提升，并提出了其下一步需要进一步进行业务流程优化，解决竞争机制不足等问题。吴杰和周维（2015）将平衡计分卡和层次模型理论相结合，构建了公司财务共享服务中心的绩效评价体系。李伟、欧玲（2017）认为，运用平衡计分卡法对财务共享服务中心绩效进行评价更为科学合理。

三、企业集团FSSC绩效评价体系存在的问题

（一）绩效评价目标与战略协同性待提高

现有的FSSC绩效评价指标多是出于对数据处理准确率、信息提供及时程度以及单位时间单据处理数量的考量，为了考核而设定的指标，仅仅是因为岗位职责有异而定，没有关注企业长期发展指标。而且考核过多关注对个人绩效的评估，对FSSC的整体运营情况关注较少，因而缺乏对FSSC整体的绩效评估数据，容易造成FSSC整体发展进度停滞不前。业绩评价体系与战略发展目标联系不够紧密，不仅给财务共享服务中心的盈利和形象造成了一定的影响，更使得企业的战略目标无法准确实施，业绩评价结果失去了战略指导意义。

（二）绩效考核指标不健全

现有企业集团FSSC绩效管理指标体系在设计上尚不健全，主要体现在：一是绩效考核对于财务维度关注范围有限，财务共享服务中心成立初期只对内部提供服务，更关注于内部流程优化，关注业务处理的效率和质量提升，忽视了组织的成本中心定位，降低成本费用也是建设财务共享服务中心的目的之一，对于成本费用类指标关注较少。二是目前很多FSSC绩效评估的重点没有