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同类服务企业对比案例

序言

在这个案例中，我们姑且称主角为小王，因为这样的称呼在一

个语气助词“吧”的推波助澜下会显得特别有趣。小王从2010年毕

业到现在，一共经历了两家公司，姑且称之为A,B两个公司吧。在

A公司待了两个合同期，也就是6年，在B公司待了两年。先简单

介绍一下两家公司的背景，A公司是一名海归创建的中日合资的公

司，主要的客户都是日企，工作方式也是日本式的。B公司在上世

纪曾经是一个政府事业单位，后来分离成一家专注于政务系统的公

司。虽然已经新三板上市，但是仍有着大量的中国特色的管理实操。

在B公司的遭遇。

来到B公司的第一天，小王就被高效的聘用流程所震惊，从面

试，面谈，发offer到入职一共只打了两个电话。虽然和相关负责

人曾经共事，但是这个效率也太高了点儿。一切还算正常，但是经

历了几个项目之后，小王发现B公司的以下几个问题尤其凸显。

项目管理的等级不高。

人才的成长计划为0。

甩锅成性，国企遗风。

项目管理的等级不高。

B公司的自我认定的开发标准是CMMI3,即，在这个水平上，企

业不仅能够对项目的实施有一整套的管理措施，并保障项目的完成；

而且，企业能够根据自身的特殊情况以及自己的标准流程，将这套

体系与流程予以制度化，这样企业不仅能够在同类的项目上得

到成功的实施，在不同类的项目上一样能够得到成功的实施。

科学的管理成为企业的一种文化，企业的组织财富。

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但是在小王的观察里，CMMI3要求的管理措施和实际工作中的

完全搭配不上。在项目的最终交付清单上，虽然有【概要设计】和

【详细设计】，但是这些文档基本都是在最终交付日期之前统一赶

工完成。也就是说，指导程序员进行编码的文档在开始编码的时候

根本都没有做。那么，程序员是根据什么来进行编码的呢？大多都

是项目经理对于需求进行口述。虽然，项目也存在一个类似“需求

说明书”之类的文档，但是这个文档的实用性也比较差。大量的需

求还是依赖项目经理口述完成。

口述需求这件事带来的风险就非常大了，主要集中在以下几点：

需求的可追索性。

对于需求理解的歧义。

编码缺乏整体考量。

于是，在小王的工作经验中经常出现下列的场景：

程序员在对应需求的时候经常遗漏。

项目经理忘记了自己曾经提过的需求。

因为双方都是通过口头的形式进行沟通，导致没有反馈，缺乏

检查。表现为：

程序员和项目经理沟通的时候，大量的使用“这个”，“那个”

类似的代词。

项目经理发现程序员的修改不是他想要的结果，并埋怨程序员

没理解对。

程序员发现项目经理自己理解错了客户需求，反倒赖自己没理

解对。

在开会的时候，“还有一个事儿”，“还有一个问题”经常出

现。缺乏整体性。

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在修改其他人的代码的时候出现莫名其妙的代码，不理解。

业务和业务之间会出现逻辑冲突，在编码时期没有发现。

最终交付时，发现还有客户的某些需求没对应。但是时间已耗

尽。

测试团队在进行测试的时候不知道什么状态是对的。

代码在向维护团队进行交付的时候，