构建有效的绩效管理体系.ppt

构建有效的绩效管理体系;导言;诸多绩效管理时髦;时髦之后的现实困惑;困惑之后的全面反思(知行反差);反思之后的实践认识;绩效是什么;;什么是绩效管理？;传统绩效评价与绩效管理;战略规划;1.2企业战略与绩效管理模式;;管理过程体系;;企业高层在绩效管理中的责任;1.3企业高层在绩效管理中的责任;中层管理者在绩效管理中的责任;相关职能部门在绩效管理中分工;战略规划;人力资源部;;集团战略;绩效管理的根本流程;;;KPI的定义;关键业绩指标的作用与流程;通过对目标实现情况和差距根源之分析，设定下一阶段富有挑战性且现实之目标〔KPI〕;;;战略目标体系制定方法：树型分析;公司目标;方针目标展开;2、KPI体系的建立方法;KPI体系建立方法一：职责分析法;岗位职责分析表;例如：招聘岗位职责分析表;例如：出纳岗位职责分析表;采购部职责分析表;KPI体系建立方法二：平衡记分卡法;本钱业绩??价时期〔19世纪初－20世纪初〕

简单本钱业绩评价阶段

较复杂本钱业绩评价阶段

标准本钱业绩评价阶段;例如：以平衡记分卡建立KPI体系;提高资产总额、降低资产负债率;降低资产负债率;反馈;;总资产奉献率;财务策略目标;员工士气;学习与成长策略目标

人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高;企业战略目标;方法四：成功关键分析法选择KPI——鱼骨图分析;方法四：成功关键分析法选择KPI——KPI要素分解;方法四：成功关键分析法选择KPI——选择KPI;方法四：成功关键分析法选择KPI——汇总成分公司一级KPI表;接上表;;方案调度部门KPI要素解析例如;例如---月目标管理展开表;客户经理季考评表;企业KPI;;战略目标和经营重点;成本降低;部门职责;定量指标考核标准设定例如;;;经营计划和绩效目标;2、KPI指标与绩效管理的关系;绩效监控体系的构建思想：;某企业2005年1-6销售收入完成情况;绩效监控体系的结构：;公司;战略规划;;;绩效考核执行机构及人员——人力资源部;;管理干部绩效考核的主要内容;绩效考核的时间周期;干部综合素质指标体系;干部综合素质测评表;

;;某企业业绩合同〔样本〕;关键业绩指标;

类型;;直接上级;绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任持续的沟通沟通要有目的性不是为了沟通而沟通。

沟通的内容包括：考核结果和行为的评价对被考核者进行技能的评价指导纠偏过程，确定新的绩效目标改善重点促使员工开展成长。;主管需要：

综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。

经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反响，内容包括肯定成绩、指出缺乏及改进措施、共同制订下一步目标/方案等。反响是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。

提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。

绩效反响沟通时的防止出现：

沟通时肯定成绩少，指出缺乏及改进多，对员工鼓励不够。

单向沟通多，员工正式表达意见时机少，主管不对员工感受负责。

沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。

平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。;?;开始

;;;中高层管理者述职表表一;中高层管理者述职表表二;中高层管理者述职表

表三;;C)核心竟争力提升的策略与措施：核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回忆本部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务改进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行方案。支持部门要检查负责的公司重大管理根底上的推进方案和阶段目标的完成情况。

D〕组织学习与成长：公司通过组织建设、执行重大管理根底上和IT建设，不断提升公司的核心竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的方案、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理根底上在本部门的推进方案和阶段目标的完成情况。

信息反响

指出工程运行中存在的问题，并提出需上级关注的战略和相关部门在运作方面的支持需求。;考核等级

考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为五个层次：A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(需要改进)、E〔不合格〕。

考核等级之定义如下表;6.绩效考核结果用于分配是绩效管理的润滑剂;考核结果运用于奖