为实现战略目标而建立高效的营销组织.pptx

为实现战略目标而建立高效的营销组织;总目录;项目执行情况回顾;xx通软经过自己不懈的努力，几年来销售收入与公司规模一直呈现良好的上升趋势，销售增长率高于全国行业销售总额的增长率，但今年的成长势头遇到了严重的阻碍，市场地位受到威胁;通过一段时间的观察与诊断，远卓顾问认为xx通软公司目前表现出的最严峻的问题是整体效率仍然较低。而整体效率低是由一系列因素造成的，远卓顾问在本次项目中主要围绕这一问题进行思考并向xx通软公司提出改善建议;针对重点问题，并依据合同界定内容，远卓提出了合同界定范围内的管理改善建议;本报告依据远卓解决问题的思路来安排结构;;xx通软公司三年发展目标;为达到战略目标圆满地实现，通软必须保证近期经营目标的顺利完成;实现战略目标与实现近期目标给公司的管理提出了不同的要求;;虽然财务软件市场竞争已趋白日化，但需求的增长势头仍十分强劲,中国还未达到财务电算化水平的企业数量极多，市场仍有很大的潜力可挖;;中国证券软件的发展历程曲折而复杂;由于证券行业应用软件的范围极其广泛,通软正确判断从哪里切入证券行业以及如何纵深发展将至关重要;;从企业的规模来看，年收入在5千万及1－5亿的企业实施ERP产品的较多，但在今后的两年中，中国的大多数企业都会实施ERP产品;中国企业在决定购买ERP产品时大多会花较长的时间来研究产品，他们在选购时将主要考虑以下因素;产品及营销战略要点;远卓顾问认为通软公司应该在巩固和加强主营产品在现有市场的竞争地位的基础上，通过产品的分层拓展及延伸拓展来争取市场地位的迅速提高;;为了提高直销效率，我们应把有限的销售队伍从低收益项目中脱离出来，把精力集中到高收益的大型项目中去;;;;;由于明年的主要任务是迅速提高市场份额，因此，过渡组织结构将更关注市场;;通软实施目标组织结构需完成的主要任务;财务-ERP事业部的组成;金融事业部的组成;北京区域公司的组建;华东区域公司的组建;区域公司的调整步骤;;四种管理模式均有其优势与劣势，在应用时主要根据企业实际情况与战略发展的需要;通软组织的复杂性使我们很难用一种管理模式来适应???有的区域与产品，合理运用是过渡时期比较可行的方案;石油石化事业部在各区域可以采取代表主管型的管理模式，区域公司为石油石化事业部门提供服务的支持;远卓建议财务事业部在山东公司采取执行主管的管理模式；在上海公司和北京公司采取强协调管理模式;建议金融事业部成熟后放在金融行业发达的上海，那时上海公司可以采取执行主管的管理模式；山东公司和北京公司采取强协调主管式的管理模式。;事业部与研发本部的关系;;通软的快速扩张以及多产品多区域的经营特点要求公司有明确的权限体系，公司领导层应该在领导手段的控制下将一部分权力下放;承担分权职责的经理通过预算来获取分权，预算是授权的主要手段;预算的组织、审批和控制;预算指标的分解是分权结构下领导手段的关键，预算指标给绩效考评提供了依据;相应的责、权、利相一致的结算单位——事业部、区域以及产品经理部门应用内部结算的方式同公司其他部门开展合作，以提高公司有限资源的使用效率，更大程度的适应公司快速发展和外部环境快速变化的需要。;;以下事件发生时事业部的结算方向;产品经理部与公司其他部门的结算;产品经理部的预算管理建议;激励原则与考评指标举例;从战略出发的考评机制，根据岗位的不同从四个方面采用不同的考评指标;战略指标分解是分权结构下的关键领导手段;事业部内部以相对统一的考核指标进行考核，有利于部门上下目标一致;填写BSB评分表;评分流程;BSB系统指标中较主观的指标（如内部满意度）的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查;如需与员工月奖金挂钩，BSB考核应于每月进行;岗位及部门职责;组织结构图;财务-ERP事业部;财务产品经理;职位名称：财务-ERP事业部财务产品经理

职位编号：

主要职责：

财务产品经理在本部门其他经理的配合下，统率本部门员工负责财务产品的业务策略拟定及业务的协调工作

其主要分项工作为：

业务

拟定财务产品整体业务计划，并负责监督实施

拟定财务产品业务管理制度与二次开发管理制度

制定本部门工作计划和费用预算

负责财务产品现有业务协调与配合，并为其顺利开展提供支持与建议

主持本部门业务例会

与市场部门及区域中心进行协调;职位名称：财务事业部技术经理

职位编号：

主要职责：

技术经理在财务-ERP事业部经理的协调下，统率本部门员工负责财务及ERP产品的二次开发和技术服务工作

其主要分项工作为：

业务

拟定财务及ERP产品整体二次开发、实施和服务计划，并负责监督实施

拟定财务-ERP产品二次开发管理制度

与财务-ERP产品部业务经理共同制定本部门工作计划和费用预算

支持财务及ERP产品的现有业务，并为其顺利开展提供建议

主持本部门业务例会

与公司的研发本部进