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绩效考核中的KPI原理与实施常见问题

据《世界商业评论》一项调查发现,中国企业面临的十大管理难题中，“如何建立有效的

绩效考核体系?”排在首位。这也说明如何有效管理员工业绩依然是我国企业关注的头等管

理问题！

从历史追溯，绩效考核经历了平均主义赏罚调剂、上级模糊评价考核、“德能勤绩”考

核（公务员式评价）、量化考核与目标考核（MBO）、关键绩效指标（KPI)与平衡计分卡（BSC）

绩效考核几个阶段。每个阶段都伴随着企业经营思想的变化与管理的进步。

随着中国企业国际化进程的加速和管理水平的提高，越来越多的企业开始关注如何施行

科学合理的绩效考核以提高管理效率、提高企业的核心竞争能力。而基于平衡计分卡思想体

系的关键绩效指标考核得到越来越多的企业认可。

KPI（keyperformanceindicators）意即关键绩效指标，是用来衡量某职位任职者工作绩效

的具体量化指标,是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。通常情况下，KIP

主要来源于两个方面,一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。

KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通

过努力及时采取提高绩效水平的改进措施,因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因

素。

关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业

在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

按照绩效考核的二八原理,对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上,抓住了

20％的关键指标，就抓住了考核的主体。但据一项调查显示，真正拥有适合自身发展考核体

系的公司不到总数的20％，也就是说大多数公司的绩效考核或流于形式，或有失公平，往

往不能满足考核的客观性和公平性需要，起不到应有的效果。

明确了KPI考核的含义与理论基础，对于KPI考核实施中容易遇到的问题我们也就可

以找到基本的解决思路和方法了.以下举出一些绩效考核实施中常出现的问题和解决方法，

以对绩效考核的实施能有所帮助.

非量化指标的处理

业务部门的量化指标往往容易制定和选取，但部分非业务部门工作内容往往是不易量化

的.大多数非业务部门，如人力资源部门、行政管理部门等,其关键绩效指标的量化难度相对

困难，若硬性地从其自身职责上进行量化，可能出现考核的失真。因此对这类部门或职位可

以从考核其工作任务或工作要求来界定，也可以通过时间来界定，采取高比例定性KPI的

实际处理方法可以更有效反应工作完成情况。

目标管理与绩效考核

目标管理是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总

目标和分目标的完成.因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、

部门员工对部门进行支持的立足点出发.同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩

效考核负责，不能向下属推卸责任.绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够

从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务.

绩效考核的PDCA循环

绩效考核不是一个一步到位的过程，是一个互动、循环、纠偏的过程，不断通过Plan、

Do、Chec、Action四个步骤的循环逐步完善和落实。其主要流程有：

1、专业人员设计关键绩效指标

2、方案上报公司高层审议,并根据审议意见进行修订

3、将修订稿交各职能部门讨论，收集讨论意见，再次修订

4、上报公司高层批准、下发执行。

通常在实施之前以上步骤会有个反复,但是经过高层、中基层充分沟通过的考核方案和

指标在执行起来也容易得到支持和落实。绩效考核的实施应遵循这一循环才能有效得以改进

和完善。

绩效考核的成本

管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。从

经济学角度来说，绩效考核是否值得花大力气去推行，是要根据绩效考核投入的人力、物力、

财力成本和绩效考核带来的管理效益进行比较决定的。因此，绩效考核并非是越复杂越好，

也不是越简单越好，要根据企业发展的阶段来确定采取何种方式的考核以及支出多少考核成

本。根据管理学权变理论，适合的就是好的，绩效考核不一定要追求完美,实际情况中,决定

绩效考核力度的因素往往是企业的战略发展目标和对绩效考核成本的接受程度。

国内外成功的企业已经用实践告诉我们，虽然短时期绩效考核有可能带来企业的动荡甚

至业绩下滑,但是对于期