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第八讲一种新的管理工具：PONC方法（下）

情景练习

（一）情景案例

思考下列情景案例，并回答：用什么方法计算？计算出数据后应告知谁？谁应对此采取

行动？

【案例1】

处理实验室报告的标准周期时间是7天，其中包括3天的提交过程时间。实验室为了达到顾客的时间

要求，已经按计划工作6个多月了。

会计已经为快速装运增加了一个总分类账，该账目显示某年某日发生了37500元的费用。

点评：用会计法计算，报告给实验室负责人，对实验室采取行动。

【案例2】

苏珊在7月份开始她的新工作，作为一名顾客服务代表，她和其他两名员工一起从早9点到下午5点

负责接听顾客的投诉电话。

有时候，苏珊仅能从投诉电话的间隙获得片刻喘息，但那些寄到公司里来的投诉信还等着她回复呢。

点评：用薪资法计算，向客服部或人力资源部报告，苏珊本人采取行动。

【案例3】

当迈克正在准备会议议程时，他发现了议程中有一点错误：把他老板的名字写错了。他花了15分钟

扔下原来的议程，打印了一份新的。经过这一次，他记住了使用拼写检查这一功能。

点评：劳务资源量法，他不必向任何人报告，自己采取行动纠正。

【案例4】

工程变更通知平均每一次要花12500美元。当总工程师吉姆收到今年的工作进度记录时，他发现在工

作过程的第一个1/4中，发生了37次变更通知，第二个1/4发生了83次，第三个1/4发生了127次。

吉姆现在想知道：第四个1/4又会发生多少次呢？

点评：用单价法计算，向工程部报告，工程部纠正。

【案例5】

一家农场平均年产75吨农作物。今年，由于农药和病虫害防治收获期滞后了三个星期，产量下降到

63吨。

点评：理想偏差法计算，向农场报告，由农场采取行动。

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（二）在工作区域内选择某项PONC并估算其价值，然后判决：如果继续工作，它们

是否能被削减

在工作区域内选择某项PONC并估算其价值，然后判决，如果继续工作，它们是否能

被削减，如表4-1所示：

表4-1选择PONC并估算其价值

不符要求的代价不符要求的代价总额能削减吗

项目(一年计)能/不能

【表析】

找出自己工作区域的PONC值，然后估算一下，判断如果继续去做，是否可以被削减。顺便列出PONC

值比较大的，把它一年的数值加总在一起，虽然结果一定会吓自己一跳，但是也会发现有些事情是完全可

以避免的，但为什么就产生了呢？这就是大家思考的意义所在。

PONC评估指南

（一）PONC评估指南的具体步骤

PONC计算完之后，还要做一个评估，其具体步骤如下：

Æ分层次评估PONC因素；

Æ选择由多部门人员组成的评估小组；

Æ对确定标准的PONC因素的审查和修正；

Æ召开评估筹备会议；

Æ收集PONC数据；

Æ管理信息的输入与假设；

Æ进行面谈；

Æ整理和分析信息；

Æ划为可控或不可控两类因素；

Æ汇总部门PONC信息；

Æ报告PONC信息。

评估以汇总部门的PONC，把报告做出来，作为结果。

（二）标准列表做法

实际操作中，可以参考下面的标准列表做法：

1.评估内部损失

Æ把内部损失定义下来。

Æ内部的产品和服务设计的错误，再就是购买的产品和服务的错误成本；

Æ由于有缺陷的产品和服务而引起的运营失败的成本；

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