人才梯队建设与人才培养.pptx

人才梯队建设与人才培养;

人才梯队建设理念

人才梯队建设路径

梯队人才培养内容与方法;;

人才规划/盘点人才标准

人才评估甄选

人才培养

培养效果评估

人才发展;;;

成就导向/重视次序品质精

确/主动性/信息收集

……

影响力/组织认知

关系建立

……;

交流主题;;

?人员结构与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等

?关键岗位员工业绩考核结果检视

?关键岗位员工任职资格评估结果检视

?关键岗位员工流失率及主动离职原因分析

?人才状况分析;

部门;

不满足现有薪金水平或福利

不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大

没有事业发展前景

不满意公司现行政策或措施

不认同企业文化;;

?高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄

?中层管理人员：

经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏；

培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。

?基层主管人员：

数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地；

素质偏低、缺少提升潜力和空间。

?基层员工：

企业认同度较高，稳定性较好；

人员素质较低，难以选拔后备人才。;

年度业绩考核优秀；直接主管推荐；

获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题；

乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果；;

?梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义

?人才标准运用

?梯队人才选拔流程描述

?人才状况公示

?人才入库出库管理等;;

事业部副总经理管理职能部门

部门总监管理经理人员

一线经理管理他人;

管理部门

管理他人

管理自我;

个人贡献者管理自我;

个人贡献者管理自我;

个人贡献者管理自我;

主要职责;

领导力体现;

?无法从项目运作导向转变到战略导向

?不善于创建连接公司整体战略的团队

?对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门

?没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者

?把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源

?不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控

?除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通

?倾听和表达沟通能力差;

引领成长

知人善任

发展他人

激励人心

任职要求;

第一梯队

管理干部;

交流主题;;;;;

外部商学院/培训机构

——外派培训、培训课程引进

内部培训中心、企业大学

——内部课程、知识管理

招聘管理培训生

——严格选拔新人+长期培训+实习+导师+评估

接班人计划

——多位后备新人选拔+培养+实习+评估;

趋势2：

组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中层管理者”逐渐消失，被“兼职管理者”取代。;

梯队建设与人才职业发展路径（示例）;

?核心能力要素研讨提炼

?能力词典与行为指针开发设计

?各岗位人员能力匹配表开发设计

?梯队人才胜任力模型（分类分级描述）

?培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统）

?培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等）

?梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等;;;

针对高端岗位

--人才盘点与选拔

--培训与培养

--跟进与评估;;

经过调研和访谈对初稿中的胜任能力范围进行修订，形成修订稿。

经过上级领导筛选及试测后确定，形成定稿。;;;

评价中心

以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程序化的评价活动。;

通过评估确定梯队名单后，由总部人资中心统一组织进行个性测评，将测评结果反馈给培养对象，帮助其更好的认识自己。同时，将测评结果存入培养档案，作为晋升或调岗时组建团队的决策

人才发展—人才依管和。发展;

本着隔级关注的原则，确定梯队人员的隔级上级作为其导师。

由培养对象的辅导员根据其所在部门的情况协调安排。需遵循以下原则：

必须保证培养人员具备了拟轮岗位的任职资格和能力，能够胜任。

轮岗后的两个月内，辅导员需对培养人员在新岗位的胜任情况加以关注。;

作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从HR的角度给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：

综合测评和个性测评的结果反馈

每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督

每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总