人力资源管理及海尔的培训体系.pptVIP

海尔的人力资源管理与开发为中国的企业翻开了一扇天窗，在这里我们可以看到海尔与其它企业完全不同的方法和机制。海尔独创的人力资源开发系统和人力资源管理系统，主要是接受并融合日本和美国的体制，并结合中国人的特点开创的。海尔人力资源管理的特点是公正，公平、公开、合理的。;人力资源管理及海尔的培训体系

一、海尔人力资源开发与管理的根本形式

二、动态的晋升制度

三、海尔的培训体系;海尔人力资源开发与管理的根本形式

一、人人是人才，赛马不相马

1、1992年海尔打破原来的用人机制

2、1996年7月，海尔公布了＜各类人员培养、升迁条件＞

二、公平竞争，任人唯贤

三、海尔人力资源配制

1、海尔人力资源配制渠道2、海尔人力资源选拔的原那么

四、人力资源管理

1、考绩：付酬、奖惩、升职

2、在位受控制，升迁要竞争，届满要轮换，末位要淘汰，在规定的时间，根据自己的情况、能力可以参加考绩、考试3、竞争上岗，末位淘汰

五、人力资源鼓励

1、动态鼓励2、干部的红黄牌制度

3、三工并存，动态转换4、农民合同工升迁之路

5、公正合理的晋升制度

六、人力资源配制与管理的原那么;一、人人是人才，赛马不相马相马：命运掌握在别人手中赛马：命运掌握在自己手中海尔设立了一种动态的人才选拔机制，是提供赛马场，在企业内部创造一种竞争机制来选拔人才，创造人才，使管理始终处于一种动态的竞争的管理机制。1、1992年海尔打破原来的用人机制大学生第一次自由择岗干部可自由选岗工人可竞争上领导岗位各部门制定出统一的标准，考试上岗;;;二、公平竞争，任人唯贤所有岗位都可比赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。没有年龄、资历。只有技能、活力、创新、奉献。普通、平凡的人可升迁，??迁不是梦。

海尔每月由干部公布一次空岗情况和招聘条件，经过严格考试，面试，笔试。将有能力的人选进领导岗位。同时将不胜任的现职的人调下来。1984年至今进厂的大学生20%已进中层，海尔的事业是一帮“娃娃兵〞干出来的，干部年龄平均26岁。;人员晋升程序

1、员工填表

2、各级领导审核，附合各种条件

3、如附合条件的有几个人，再竞选

4、有特殊奉献的，可越级升迁

海尔独特的用人制度，极大的发挥和鼓励了广阔员工的积极性，使员工工作进步，目标明确。;出人才的机制赛马不相马;三、海尔人力资源配制

1、海尔人力资源配制渠道

通过内部招聘来获得

外部招聘选拔人才

借用海外高科技人才

通过市场招聘农民工;内部选才：进入20世纪90年代以后，越来越多的企业采取内部招聘的选拔人才的方式，很多成功企业的用人在内部选才率到达了90%

外部引才：每年根据人力资源中心下达的规划，从全国各地高校毕业生中选优秀分子，给空间，让他们开展。

借人才：海尔认为重要的是借用多少资源，而不是拥有多少资源。通过整合国内外大量资源，先后与国内8家科研公司、25所高校，120名教授联合开发网络、信息网。同时还与国际大公司如东芝、菲利浦等建立了长期的合作关系。

海尔在全世界建立信息站、设中心，有五万多个经销网点，保证企业获取最新的科技信息，市场信息，确保海尔对全球市场的把握。;;四、人力资源管理

1、考绩：付酬、奖惩、升迁

2、在位受控，升迁要竞争，届满要轮换，末位要淘汰，在规定的时间，根据自己的情况、能力可以参加考绩、考试。

3、竞争上岗，末位淘汰

企业进行有方案的轮岗制

对年轻干部增加更多的锻练时机

为企业开展蓄存更多的人力资源。

届满要轮换，时间一到，重新参聘;;2、干部的红黄牌制度，在厂内任何地方，都设有干部考评栏，分有表扬、批评栏。

考评方法规定：批评内容不可缺。工资、晋升都有作用。一年内：加减合并为负6分的淘汰，中层干部三次书面批评，停职一个月。二次书面或5次口头批评之后，＜海尔人＞报提出警告

3、三工并存，动态转换

4、农