经营策略、年度计划与预算的拟定.ppt

1经营策略、年度方案与预算的拟定

黄超吾2课程大纲一、战略规划架构二、战略种类与内容三、目标的衍生–SWOT,BCG,P/M分析四、目标市场与产品定位五、战略地图实做

黄超吾3经营方案纲要○○公司2004年经营方案纲要目录壹、2003年经营状况检讨贰、2004年经营环境分析一、2004年市场潜力时机及竞争威胁分析产品代号及名称呼明竞争者分析二、2004年BCG(事业组合法)三、2004年P/M策略分析参、2004年经营目标与策略一、组织架构二、顾客面：业务目标与策略(一)、营业收入目标1.1产品别1.2产品毛利表1.3通路别1.4部门别/地区别(二)、营业策略2.1主要目标市场策略2.2产品策略2.3价格策略2.4通路策略2.5促销策略2.6效劳策略(三)、业务管理目标组织目标与策略四、战略地图肆、财务预算

黄超吾4战略规划架构

黄超吾5策略规划的架构长期目标整合方案财务方案组织宗旨策略分析策略执行摘要策略思考长程规划

黄超吾6整合规划过程的要素战略规划营运规划成果管理整合规划过程组织宗旨策略分析策略长期目标整合方案财务计画执行摘要营运分析关键成果领域工作效能指针短期目标行动方案预算控制系统管理报告组织成果单位成果修正行动奖酬系统

黄超吾7组织承诺为何必要？成熟的方案+负责执行的经理人的全心投入〈灵魂〉=卓越的成果

黄超吾8承诺从何而生？如果你希望组织内的经理人倾全力参与策略规划，他一定要认为这个策略规划过程是对个人及组织有益的活动

黄超吾9为什么有些经理人不愿意投入策略规划过程？

黄超吾10为什么有些经理人不愿意投入策略规划过程？

黄超吾11为什么有些经理人不愿意投入策略规划过程？3.「我们无法从规划过程中获得什么，我们的报酬完全是来自工作成果」这问题反映出什么？4.「谁需要策略规划？我们现在做得很好」这问题反映出什么？

黄超吾12老鹰与兔子Q：猜猜有什么情况它会放弃眼前的利益A：当它飞的越高越能综观全局时，它会要更大的利益

黄超吾13你是怎样的一个企业？一个企业并不是由它的名称、各项规定及公司章程等所定义，而是由企业使命所定义出来的，只有明确的定义组织的使命，才能使企业的目标明显而清楚--PeterDrucker

黄超吾14

CEO的任务乃在「明辨」与「规划」一个明确的企业「愿景」CEO不是去看公司现在是什么样子，而是看公司将来会是什么样子

黄超吾15战略的种类与内容

黄超吾16什么是战略分析战略分析是战略方案的数据库。在战略规划过程的各个阶段中，就是战略分析最耗时费事。但在这个过程中付出的所有努力与时间，可以让规划小组成员彻底知悉战略方案的内容。

黄超吾17如何完成战略分析？在工作过程中小组成员需要充分沟通应用根本议题：此方法的目的是要让策略小组成员心目中的根本议题能够浮现出来，因为它能创造出不具胁迫性的气氛，让小组成员自由发挥，不仅重视直觉与判断，更重视事实及数字。也能防止让策略分析变成敷衍了事的活动，这是许多组织在进行策略规划时经常落入的窠臼。

黄超吾18战略种类整合战略Integration攻击战略Attach防御战略Defense多元战略Diversification

黄超吾19整合战略

1.向下整合：获得配销商或零售商之所有权或增加其控制力(特许)2.向上整合：寻求对供货商之所有权或增加其控制力3.水平整合：寻求对公司竞争者之所有权或增加其控制力(做为成长战略)

黄超吾20攻击战略

1.市场渗透：在现有市场中以现有的产品或效劳，藉由较大的营销努力，寻求增加市场占有率方式：1.增加销售人数2.增加广告支出3.提供扩大促销工程或增加宣传努力

黄超吾21攻击战略

2.市场开发：指现有产品或效劳进入新地理区域3.产品开发：3.1创新性：研发全新的产品或效劳以加宽产品线3.2延伸性：改善或修正现有产品或效劳以加深产品现及附加价值

黄超吾22多角化战略集中多角化：增加新而相关的产品或效劳水平多角化：对现有顾客增加新而非相关的产品或效劳复合多角化：增加新的、非相关的产品或效劳

黄超吾23防御战略

黄超吾24外部因素EFE评估矩阵内部因素IFE评估矩阵竞争态势CPM矩阵SWOT矩阵BCG矩阵IE内外部矩阵GSM总体策略矩阵SPACE策略定位与行动评估矩阵QSPM量化策略规划矩阵决策阶段配对阶段输入阶段战略评估与决策架构

黄超