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人力资源管理案例分析集

案例壹T君该不该采纳A君的末位淘汰法呢？

某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之壹。公司最近从壹家美国著名的电气

公司挖来壹个人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。A君来公司后，提出了壹系列公司管理上

的改革方案，其中有壹项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。对此办法，

公司老板T君拿不定主意，不知道该不该采用。T君觉得公司的员工普遍表现均很努力了，实于很难从中评

出最差的10％出来。如果强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该给淘汰。可是，A君的人力资源管理方

案中，末位淘汰法是壹个核心内容，且且此方法于A君原来所于公司被运用得非常有效。T君不知如何是好？

案例剖析：

绩效考评是壹种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。A君之所以建议采用是因为，他

认为这种方法于原来的企业已经被证实实施得很成功，所以，他认为于本企业也应该能成功，可是，情况且

非如此简单。管理上的任何技术均不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。那怕是最受人尊重的管理奇才用过

的成功方法，于运用时，均必须考虑到企业的具体情况，不能够照搬，所以，我们是否选用该方法，壹定要

先做壹些分析工作。

首先，于壹个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多

数人表现是中等，表现很好和表现不好的人均是少数。这种分布于统计对象数量巨大的时候是成立的，可是，

对壹个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。正

如T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，且不存于所谓的表现很差的10％。既然这样，就不应该人

为地硬性找出10％的“最差的”，把他们淘汰。

其次，末位淘汰法中，所谓的末位，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，仍要从外面招聘到同

等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这

种“换血”大多数是得不偿失的。比如T君的公司，是壹家软件公司，公司中的人均要经过公司较长时间培

养才能开始为公司作贡献。于公司外这种人才很少，不太可能象A君以前所于的制造业那样很容易找到人，

且且，不需要太多的培训。所以，此方法，不适合这家公司。

第三，这里所谓的“表现最差的10％”是企业中的评估者们评价出来的，不壹定是真正的“表现最差

的10％”。要想评出真正的“表现最差的10％”出来，需要若干条件：首先，该企业必须有明确的、能客

观衡量的工作绩效评价标准。否则，由于是评估者个人的主观因素起主要作用。各种丑陋的危害甚大的办公

室政治就会充斥公司。公司中人际关系会变得很复杂，企业会遭受严重污染。其次，公司的评价者们必须要

有充分的培训，以保证有足够娴熟的评估技术。

第四，对真正的“表现最差的10％”也不应该壹定采取淘汰的方法。因为，这些人当中，有相当多的

人的表现不佳，不是因为他们本人无可救药，可能是公司的问题，或者是上司的问题，或者是个人乃至家庭

的短期性问题。只有极少数，才是真正不适合本公司，需要淘汰的。所以，不妨讲这些人放入壹个“缓冲池”

或“资源库”且对她／他们实施有针对性的培训、开发。给他们充分的机会证明他们的能力。

最后，反对实行末位淘汰法仍有很多其他理由：这种方法会令员工有不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧

张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。如果壹定要采用末位淘汰

法，我们建议要研究好上述提到的各个方面的问题。如果，把各种可能出现的问题的解决办法找到了，也且

非壹定不能够采用末位淘汰法。

案例二施女士该怎么办？（关于上下级关系处理的问题）

施女士年初被提升，干上了她非常喜欢的工作。她的上司钱先生是壹位良师益友，对她的工作给和很大

的支持，她的上司的上司梁先生对她也很认同，所以施女士工作上如鱼得水。可是，上个月，她的上司钱先

生因故离开了公司，经钱先生推荐公司从外面引进了壹个人才李先生，作为施女士新的上司。李先生的到来

使施女士的情况完全改变了。用施女士的话来说：“简直要崩溃了。”事情是这样的：李先生到来后，总是

对施女士的决定做事后诸葛亮。有时候，甚至将施女士做过的工作再按李先生自己的方式重新做壹次。最不

能让施女士容忍的是，李先生不止壹次于施女士的下属面前对施女士的工作方法表示怀疑。施女士很苦恼，

她想跳过李先