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DRGDIP工作量为导向的现代医院绩效管理体系新模式

医院绩效变革是大势所趋

《关于深化医院薪酬制度改革的指导意见》（人社部发〔2021〕52号）（以下简称《指导意见》）指出：一是落实“两个允许”要求，实施以增加知识价值为导向的分配政策，强化医院公益属性，合理确定医院薪酬水平，完善医院薪酬水平决定机制。二是充分落实医院内部分配自主权。在核定的薪酬总量内，医院可采取多种方式自主分配。可结合本单位实际，自主确定更加有效的分配模式。可自主设立体现医疗行业特点、劳动特点和岗位价值的薪酬项目，充分发挥各项目的保障和激励作用。三是逐步建立主要体现岗位职责的薪酬体系，实行以岗定责、以岗定薪、责薪相适、考核兑现。四是合理确定内部薪酬结构，注重医务人员的稳定收入和有效激励，进一步发挥薪酬制度的保障功能。五是建立健全医院负责人薪酬激励约束机制，鼓励对主要负责人实行年薪制。六是健全以公益性为导向的考核评价机制，考核结果与医院薪酬总量挂钩。七是提出逐步提高诊疗、中医、护理、手术等医疗服务在医疗收入中的比例，在确保收支平衡的前提下，合理确定人员支出占医院业务支出的比重。《中共中央国务院关于深化医疗保障制度改革的意见》提出，改革现行科室和个人核算方式，完善激励相容、灵活高效、符合医疗行业特点的人事薪酬制度，健全绩效考核分配制度。因此，新形势下，贯彻国家医改精神，根据医院的情况和特点调整医院经营理念和模式，优化医院绩效工资分配激励机制和考核机制，深化基于大数据的病种分值管理，按照国家、省、市相关医改文件和医保支付方式，建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的医院经营机制和激励机制，向临床一线岗位倾斜，体现多劳多得，优绩优酬，充分调动职工工作积极性、主动性和创造性，提升医院的经营能力，促进医院持续、健康发展。

医院绩效管理现状及问题

随着新医改的深入推进，医院的绩效分配改革已经成为医院改革的重要内容，原有的全成本核算绩效模式在绩效管理过程中存在的问题逐渐凸显。

1.医院原有的绩效方案类似全成本核算方法，固定成本数额大，容易造成绩效超高或者绩效为负数，超高的科室医院需要进行调控，结余少甚至为负的科室医院又要进行保底，既打击了发展好的科室的积极性，也滋养了发展不好的科室的惰性，不利于科室和医院可持续发展。同时在医院高速发展时，医技科室增长一定会快于临床科室的增长，造成临床和医技科室绩效倒挂的情况，也需要频繁调控。

2.医院原有的绩效方案核算到科室，在科室内部医护共同进行分配，没有统一的标准，主任强势的医生多分到一些，护士长强势的护士多分到一些，容易造成矛盾，结果也欠失公平。3.不同科室主任和医生之间的差距从1.6倍到2.7，差异性较大；护士长和护士之间的差距从1.63到1.91倍，差异较小；医生和护士之间的差距从0.49到0.94，差异较大；主任和护士长之间的差距从0.31到0.69，差异较大。

4.医院内部不同群体之间的差距也存在不合理的地方，如临床主任和临床医生、药剂和护士之间和医技主任与医技人员之间的差距过大，临床护士长和临床护士和临床护士和临床医生之间差距偏小，医技人员高过临床医生明显不合理，有待进行优化和调整。

5.科室二次分配方案差异较大，有的科室只是按系数分配，未体现工作量，没有充分调动临床业务科室人员的积极性。6.医院的业务收入虽然有一定的增长，但是医院药品和耗材成本支出没有得到明显有效控制，占业务收入支出49%左右的水平，医院人力总成本占比不高，没有达到40%的水平，职工的绩效水平不高，有待提升，但是药品、卫生材料和人员支出总比例基本接近了业务收入的90%，医院的运营压力较大。三、医院绩效改革导向

绩效改革不仅仅是考虑分配的公平性和合理性，更应该提现医院的经营导向和可持续发展。根据医院目前绩效存在的问题，结合国家相关的政策要求和医保支付改革的导向，明确了医院绩效改革的方向，主要聚焦在通过绩效引导科室挖潜力、提效率、调结构、控成本、促增长和强技术六个方面。

四、医院绩效分配方法的选择

目前国内医院进行绩效分配主要有几种模式，一是最早的全成本核算，收支结余提成；二是传统的美国和台湾所推动的RBRVS按照诊疗项目计分核算；三是为了适应新的医保支付模式而设计的以预算为基础结合DRG/DIP病种工作量的综合效率分配模式。

第一种模式是全成本核算，收支结余提成为主要形式的绩效分配制度。这种制度在我国泛滥成灾，它的成因有着当初的历史背景，与当时政府把医院推向市场相适应，采取收支结余或单项提成，满足医院生存和发展的经济需求。收支结余绩效工资分配制度考量的是收入的增加，也必然促使医院的业务收入不断增加，医务人员得到相同的工资绩效工资，业务可以不增长，只要增加病人消费额度，绩效工资数额与工作量间的相关性较差，不能体现科室业务量效率，效率高的收