大型企业人力资源咨询售前方案（176页PPT）.pptx

企业人力资源咨询

售前方案;人力资源管理诊断

人力资源规划

组织管控体系

组织体系设计

薪酬福利体系设计

绩效管理体系设计

中长期激励体系设计

高管薪酬绩效体系设计;“人力资源诊断调研”是对人力资源管理体系的科学性、合理性、有效性等进行诊断与分析，类似于“企业健康体检”。诊断调研旨在通过问卷调研、现场访谈、资料调研、标杆对比等多种方式对企业的人力资源现状进行诊断分析，通过数据等信息的搜集与分析，得出诊断结论与改进建议，以供企业进行人力资源相关事项的决策提供专业的参考;EHMD诊断系统理论模型：

借鉴中智诊断模型，开展企业人力资源管理提供全方位诊断，诊断企业人力资源管理中存在的问题，构建最符合企业需要的人力资源解决方案;EHMD诊断系统：

最终呈现“九大模块、二十六重维度、七十九个重点”的人力资源管理水平判别体系;中智咨询人力资源管理体系诊断调研方法：;EHMD诊断系统成果示例：;诊断具体内容;;问卷调研模块说明;整体满意度：员工对组织及岗位体系模块的整体认可度接近60%，明显高于问卷调研整体满意度水平;组织定位与功能：对于公司较为成熟业务，大部分员工对现有部门分工界定较为认同，而对于新业务，各部门理解存在差异;部门类别;组织运行效率：近一半员工认为组织运行效率有待提升，需要进一步完善职责体系，通过专业化建设提升组织运行效率;组织结构与岗位分工模块：在公司存在转型背景下，员工对组织岗位体系产生着不同认识;;公司发展历程;公司战略梳理：未来三年总体发展方向与目标表明，未来增长趋于平稳，由快速增长向提升整体效益转变，实现市场转型，做大、做强、做长;组织策略和功能定位：公司战略目标决定了组织策略和组织功能定位，并强调了组织各功能模块的重点职能建设;;部门职能分工现状分析：组织五大功能分别对应不同的部门，公司各部门共同支撑五大功能的实现，通过将部门职能现状与组织功能定位分析相对比，部门职能存在弱化、交叉或空白;部门职能分工现状分析示例-经营管理部：经营管理部处于支持板块，作为资源调配和经营管控的功能定位，目前主要是供应商开发与管理、业内业务管理职能，而横向协调和整体监控较为弱化、缺失，需要明确部门职能定位和职责分工;岗位设置分析：目前虽然部门内部有相对分工，但无稳定的岗位体系，岗位设置名称统一化，不利于专业化分工，容易导致因人设岗或“岗随人走”;组织与岗位体系诊断总结：具体而言组织与岗位方面存在如下问题;;围绕公司发展战略，依据三大业务不同发展模式和不同阶段特征，明确组织定位与分工，并不断培育和发展组织各部门功能，以支撑公司转型发展;组织体系整体优化建议：基于公司发展战略和组织功能定位，明确公司总部各部门定位和功能，并针对门店新业务试水，依据现状设计过渡方案，采用阶段性的方法以逐步适应向完全面向客户的组织结构形式演进;组织体系优化示例-经营管理部：增强经营管理部在公司经营业务管理领域的统筹、监控功能，强化专业化管理建设;岗位设置与分工：适度的职能专业化分工，并规范岗位名称，既可以提高组织管理水平，也可以加强专业控制，提升工作效率;诊断具体内容;薪酬体系分析思路;;典型岗位薪酬水平外部对标——中层管理者：人员薪酬水平普遍低于外部中位水平;典型岗位薪酬水平外部对标——制造板块：车间生产人员薪酬水平总体水平与外部中位水平相当;典型岗位薪酬水平外部对标——开发板块：人员薪酬水平总体上低于外部中位水平;典型岗位薪酬水平外部对标——支持板块：人员薪酬水平总体上低于外部中位水平;外部竞争力整体分析：薪酬呈整体分布呈现“燕尾形”特点，水平低于市场25分位线，薪酬外部竞争力明显较弱

;;薪酬公平性-横向差距：薪酬不公平在横向上表现为同岗位或同层级不同岗位间员工薪酬存在不公平;薪酬公平性-层级差距：超过30%的人员认同与直接上级的薪酬差距，并普遍认为合理的薪酬差距应在1:1.2-1.5之间，小于外部对标比例;薪酬激励性-员工认知：员工认为目前公司的薪酬激励性不佳，原因在于激励导向不明，需要从薪酬结构上来进行分析;薪酬激励性-激励导向：在薪酬结构的设计上，不同板块的固定、浮动比例差别不大，没有针对特殊岗位、产品、业务类别等进行差异化的激励;薪酬管理-人工成本管理：划分为体系内和体系外薪酬，不利于整体结构比例的管控和人工成本的整体控制;薪酬管理-薪酬体系管理：公司根据岗位分类划分了A/B/C/D/M等不同的薪酬等级，每个等级又分为9档，各相邻类别重叠度较大，引起管理成本增加，一定程度上也导致相邻类别的岗位薪酬无差异，无法体现不同岗位之间的相对价值;薪酬管理-福利体系管理：公司已经构建了一套覆盖全员的福利项目与规范的制度，员工对公司福利制度较为满意;;分析：

近30%人员认为个人收入与自身能力和工作业绩缺少关联；原因在于没有从制度上对奖金分配加以规范，缺乏有