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继任者计划

人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职情况下,由企业着力发觉并培养本岗位后备人选行为;后备人选通常来自于下一级岗位,它是作为本岗位贮备干部,并非取而代之。企业在发觉并确定继任者情况下,结合企业人才发展与培养计划,给予后备人选更多业务教导、关键管理\oprompting,沟通,激励管理沟通和培训机会,使后备人选得到更大提升,从而含有担任上一级岗位资质和能力。人才继任计划实施直接结果是形成企业人才梯队,即企业不一样层级现任岗位后备人选名单,确保了企业人才队伍连续性,满足企业业务连续发展需求。

一、人才继任计划实施步骤

第一步成立人才继任计划实施机构:人才发展与评鉴委员会

人才继任计划包含企业各个业务单元和不一样层级人员评价与发展,应成立规范人才继任实施机构负责这些活动开展。通常来说,能够成立人才发展与评鉴委员会。人才发展与评鉴委员会组员通常由高管层、中层和\ohr,人力资源管理人力资源部们相关人员组成,人数为单数。

第二步确定企业关键岗位层级图

依据企业关键价值与关键业务步骤,结合最新版本\ozuzhi-mubiao,组织,目标管理组织架构图、岗位说明书,确定企业关键岗位。通常来说,企业关键岗位包含经营班子、\ozhongceng,中层管理者,中层经理,中层干部管理中层经理和其她关键岗位,其她关键岗位确定可采取结合其她同行业企业关键岗位设置情况,经过企业内部\oguanliceng,管理层管理管理层综合评审和外部教授评审来确定,最终形成企业关键岗位层级图。

需要指出是,企业关键岗位确定后并不是一成不变,应依据企业战略方向、目标和经营环境改变不停重新审阅和更新关键岗位层级图。

第三步人才盘点与发展力评定

关键岗位层级图确定后,针对这些关键岗位层级图确定具体在职关键人才,对这些人员进行盘点和发展力评定。对关键人才发展力评定关键从两个方面来考察:\operformance-assess,绩效,考评管理绩效和潜能。绩效是职员过去表现,而潜能评定就是着眼于未来发展,将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级,由此形成九方格,依据职员绩效表现和潜能评定结果确定其在九方格具体位置。被列入继任者职员在九方格所处位置必需是绩效和潜能评定同时在中以上。

VII

VIII

IX

III

V

VI

I

II

IV

绩效

贡献

达标

优异

转变成长成熟潜能

图1-1九方格图

绩效优异,潜能属于转变型职员放在1格,表示该职员目前含有转变到更高层次能力,放在1格人通常会在六个月内被提升到高一级职位;绩效优异,潜能属于成长型职员被放在2格,表示有能力在现在层级负担更大工作职责;绩效完全达标,含有转变潜能职员被放在第3格,表示该职员未来有能力进行转变,应该在现在工作岗位上做得愈加出色,这类职员有可能往1格转移;绩效优异,潜能属熟练型职员被放在4格,表示有能力在同一层级相同工作岗位上高效地工作,工作老练,同事含有掌握新技能能力,有可能被安排到别处做其她工作。绩效完全达标成长型潜能职员被放在第5格,有可能在现在层级负担更多职责,不过应该努力达成优异绩效,在上一年度轮番到新工作岗位,而且在以前被评在第1、2格内职员通常也会被放入此格;第6格内是绩效属于贡献,潜能属于转变型职员。上年度轮番到新工作岗位,而且在以前被放在第1和第2格职员也被临时放在此格,因为她们在新岗位上还没表现出她反应表现绩效,含有转变只能,绩效完全达标熟练型潜能职员被放在第7格,表示需要往更优异绩效努力;第8格内为贡献绩效成长型职员,她们可能有一些工作方面表现良好,其她方面表现不佳或很差,应该努力在目前层级达成完全达标等级;职员一旦被放在第9格,也就是说她属于贡献绩效等级,熟练型潜能等级,通常情况下,在未来三到六个月内她会被迫一个地方工作或被淘汰。

对关键人才盘点和发展力评定最终要形成关键人才发展力评定汇报,作为职员关键个人资质档案。汇报关键应包含以下内容:

1、个人基础信息:姓名、岗位、在岗时间、年纪、学历、个人\oresume,简历管理简历、其她人事信息（如劳动协议、语言、所获荣誉、奖励、培训经历等）

2、截至评定日之前现任职位任期内绩效考评统计和总体绩效评价。

3、胜任能力评定:依据关键岗位胜任素质模型基础上对关键人才进行胜任能力评定,评定结论应包含:优缺点、个人胜任能力、培训与发展提议等。

4、结论:职员在九方格图所