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案例家乐福败走香港环境分析

2000年9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元

朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。

法资家乐福集团，在全球共有5200多间分店，遍布26个国家及地区，全球的年销售额

达3600亿元人民币，盈利达63亿元，员工逾24万人。家乐福在我国的台湾、深圳、北京、

上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港？个中因素，耐人寻味。检省其

失败，对大陆零售业发展和“入世”后制订与世界零售业巨头的竞争策略等，将会启迪一二。

“一站式购物”服务引入香港

1996年，家乐福进入香港，在杏花村开设第一家超级市场巨无霸，接着在将军澳、马

鞍山及屯门开设分店，将“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）方式引入香港，并引

起当地商家的竞相效仿。

家乐福的经营理念有5点：

一次购足消费者过来一次即能购足所需物品。

超低售价家乐福食品的售价通常低于集贸市场、小店小贩，而且可挑可选，货品质量

有保证。它以大量销售、货物高速周转来降低配送成本。

货品新鲜家乐福自制生鲜产品、烘烤食品等，快速销售，食品过保质期则不再销售。

自助选购家乐福对顾客实行“零干扰服务”，多样化的食品，方便顾客自助选购。

免费停车吸引远来的消费者一次大量购物。

结业之因众说纷纭

家乐福声明其结业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在港觅得适合地方开拓大型

超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。

家乐福的结业声明引起各界猜疑。有业内人士认为：家乐福说香港没有10万英尺面积

的理想铺面可供发展的原因，难以成立，因为最早开设的杏花村店地方虽大，但也未到10

万英尺，可见问题不在铺位。

国内学者雷鼎鸣认为，家乐福以欧美大型连锁超级市场的形式打入香港，经营3年多后

最终结业，与该公司市场策略有关。

多数业界人士及学者更认同这个说法：垄断竞争令家乐福放弃经营。香港超级市场，原

是英资财团与华资财团两强对峙的局面，家乐福挟新的经营方式闯入，鼎足而三，竞争逐渐

激烈。家乐福的经营理念，很快为这两大本地财团各自所属的连锁超市——百佳及惠康所采

用，近年它们纷纷在大型私人屋苑和商场开设“超级广场”，将传统街市和超级市场的概念

融为一体，招徕市民光顾，甚得顾客欢迎。据了解，家乐福进军香港4年来市场占有率仍不

足一成，过去3年多一直在亏蚀中撑下去。家乐福这条“过江龙”是输给百佳及惠康这两条

“地头蛇”的，因为后两者在港合共占有逾八成超市市场。4年来，凡有家乐福的地方，邻

近必有一家华资或英资的大超级市场，本土超市集团以割喉式手法，超低价抢客，极力扩大

市场占有率，家乐福在无利可图之情况下，必然走上结业之路。

笔者认为家乐福倒闭的责任，应该从两个方面来看：

（一）从它自身来看：第一，家乐福的“一站式”购物方法不适合香港地窄人稠的购物

环境。家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸金寸土的社会环境背道而驰，显然资源

运用不当。这一点反映出家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺，因此5年下来，家

乐福只在屯门、元朗、荃湾及杏花村开了4家分店，而在人口最密集的九龙区，却无立锥之

地。

第二，家乐福还患有跨国投资的先天不足。它在香港没有物业，而本身需要数万至10

万英尺的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对

手觊觎它的铺位，会以更高租金夺取；家乐福原先的最大优势，是货品包罗万象，但对手迅

速模仿，这项优势也逐渐失去。除了已开的4间分店外，家乐福还在将军澳新都城和马

鞍山新港城中心租用了逾30万平方英尺楼面，却一直未能开业。这也给他带来沉重的经济

负担。

第三，家乐福在台湾有20家分店，能够形成配送规模，但在香港只有5家分店，直接

导致配送的成本相对高昂。在进军香港期间，还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。

（二）在外部责任方面有二。第一是在1996年它进军香港的时候，正好遇上香港历史

上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说，是个沉重的压力。并且

在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴爆发，香港经济也大受打击，直到近期才稍稍回升。家乐

福受这几年通缩影响，“旺丁不旺财”，至今已无盈利。

第二是由香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福

的经营以重创。作为国际知名的超市集团，家乐福没有主动参加这场长达两年的减价