联纵智达实战营销系列讲座之体系致胜，区域称王.ppt

联纵智达实战营销系列讲座之——;讲座纲要;5.封疆大吏;;这也正是区域分销机构和区域中间商（代理商）生存的空间与应尽的职责。;;5.2.区域市场——美丽的“拼图游戏〞;;产品促销与品牌推广;5.5.区域主管与总部销售部〔营销总监〕的关系;5.6.区域主管与市场部的关系;序号;5.7.区域主管岗位描述;领导责任：

对本地区工作方案的完成负责；

对完成下达的销售指标负责；

对保持辖区内的价格稳定负责；

对客户档案的齐全负责；

对与经销商保持良好的关系负责；

对催促经销商保持本厂家产品的市场占有率负责；

对所属业务员的纪律行为及整体精神面貌负责；

对本地区对厂家造成的影响负责；

对本地区工作流程的正确执行负责；

对本地区负责监督检查的规章制度的实施情况负责；

对本地区所掌管的厂家的秘密的平安负责。;5.9.以“制度〞的形式描述，区域主管的主要职能如下：;统帅力〔领导力〕

指导力

洞察力、判断力

创造力

交际力

体力、意志力

个人魅力〔亲和力〕

良好的口头与文字的表达能力

实操能力

心里承受能力〔良好的心理素质〕;5.11.区域主管的时间分配：;6.有条不紊，有备无患;采取直销的多为工业产品，和少部分日用消费品（直销、传销等）。看重直面沟通;6.2.区域市场开发的战略规划;.“势者，因利而制权也〞〔?孙子兵法?〕——进入区域市场的几种势态;把下述区域以外但也可能在未来可销售我们产品的区域定为“次要区域”、当前无须全力开拓，但需留意、联络;渠道设计与开发的九项原那么;渠道本钱：开发和维护中间商所需要的投入及日常费用

产品特性：是否独有？毛利率上下？保质期与保质条件、体积与价值比、毛利率等

人员状况：厂方合格业务人员是否充实、人员本钱等

资金状况：厂方资金实力、季节平衡、国定资产投入等

市场投入：一般情况下：多→短渠道；少→长渠道

预期目标：快速攫取→长渠道；长久耕耘→短渠道

竞品实态：竞争弱→长渠道；竞争剧烈→短渠道赢得终端

终端门槛：终端本钱是否可以转嫁？

储运本钱：高→长渠道；低→短渠道

中间商实态及实际洽谈结果;影响渠道模式的主要要素细??;竞争战略

从某种意义上来说，渠道设计、开发本身就是为企业的竞争战略效劳的。;6.5.分销网络规划——区域开发重中之重;网络布局的几种根本模式之比较;细化运作目标——理想渠道规划的九大指标;确定渠道的层次结构——长短渠道主要优劣之比较;确定渠道的层次结构——宽渠道与窄渠道主要优劣之比较;6.6.区域市场预期销量分析;如果说前面所述地方法过于繁琐或不够可行，那么现在告诉你一个联纵智达“独创〞的“土法〞，也许不够科学、严谨，但一定保你简便、可行，并具实际指导意义——;终端与品种细分表;零售终端〔或直销单位〕销售指标〔方案〕与各品种销售指标〔方案〕汇总表;产品大类;产品大类;6.7.区域市场开发的“常见病〞;7.明察秋毫;7.1.区域市场调研的根本内容;7.2.市场概况的资料与数据来源：;区域市场调研主要内容之一——消费者调研;区域市场调研主要内容之二——竞争状况分析;区域市场调研主要内容之三——终端调研;终端调研的目的

确立分销模式与分销层级：代理？批发？〔几级？〕直营？直销？混合？

为确定中间商提供直接帮助：多数情况下，中间商的分销长项会有所不同；了解终端，便于洽谈

确定协销程度：深度？中度？浅度？混合？

确定促销模式，确保有的放矢

帮助确定销售目标与进程：可细化到单个终端

确定分支机构设置形式、人员配置与管理方式

为终端开发与维护打下根底，提供依据

了解市场，了解竞品，打有准备之仗;终端调研的内容之一

终端物理条件：

单位名称

企业性质〔国营、私营、个体、外资、合资〕

上级主管及股东背景

地理位置

规模〔面积、楼层数〕

专用于售卖本类产品的面积，以及所处位置

售卖形式〔开架、柜售、散摊、批零〕

卖场辅助硬件〔空调、电梯、休息区、停车场等〕

周边社区〔商圈〕状况

人流与客流——两个不同的概念

周边其它售点〔终端〕状况

成立时间〔经营历史〕;区域市场调研主要内容之四——中间商调研;此处列出的多项指标在实际实施考核时全面执行大多是不够现实的。但做为一名区域主管与市场负责人，头脑中必须树立“全方位〞考核的思想意识，这对市场开发工作肯定是有利的。;对目前已有中间商的主要评价指标

〔此项指标也可以延展为生产企业对区域经理的考核指标〕;8.队伍先行;8.1.设计和管理销售队伍的行动步骤;8.2.销售队伍的工作目标与工作内容;8.3.销售队伍规模的设计;8.4.设计销售队伍报酬;8.5.招聘和选拔销售代表;8.6.销售代表的训练;销售人员训练的流程：;销售代表的鼓励;9.持之以恒;9.1.渠道流程管理;物流管理;仓储管理;运输管理;