绩效管理制度.pdfVIP

第一部分总则

一、目的

为全面、客观评价员工工作业绩，规范和完善绩效

管理体系，建立有效的激励约束机制，从而帮助员

工提高工作绩效，提升公司经营业绩，确保公司战

略目标的实现，特制定本制度。

二、适用范围

本制度适用于公司的所有正式编制人员。

三、绩效管理原则

公平、公开、公正；结果导向、过程控制；

权责一致

四、绩效考评小组

成立绩效考评专项小组，负责员工绩效考评及申诉相

关决议。

组长：公司总裁

副组长：人力资源业务分管副总

组员：各级部门总监、或负责主持工作副总

办公室：人力资源管理中心

第二部分绩效管理的组织与职责

五、公司绩效考评小组是各单元绩效管理工作的组织

执行机构，承担公司独立考核单元绩效管理的计划、

组织、实施和监督职责。

六、公司人力资源管理中心是员工绩效管理工作的

组织执行机构，承担公司员工绩效管理的计划、组

织、实施和监督职责。

七、各业务单元负责人职责：按公司规定，依据本业务单

元实际情况制定具体考核方案并组织实施绩效管理工

作。

八、各级管理人员职责：根据公司要求，负责本部门或下

属的绩效管理工作。

第三部分绩效考核体系

九、考核周期

（一）月度考核：公司除总裁、副总裁外的所有部门、所

有人员的考核必须按月度进行，原则上奖惩也是按月执行。

（二）年度考核：年度考核是年终对所有人员进行当年度

工作业绩的考核。

十、考核类别

（一）常规考核：按固定周期实施，以工作业绩达成为目

标的考核

（二）关键事件考核：对于工作亮点、暗点事件进行绩效

加减分，计分纳入本期考核成绩。根据关键事件的性质划

分为亮点奖励事件和暗点惩罚事件，奖惩规则详见公司《员

工奖惩管理制度》。

（三）即时考核：为了保证绩效考核工作的严肃性和规范

性，公司对绩效考核各环节的截止时间进行了明确规定，

对于未按时完成的员工予以惩罚。

十一、考核对象

（一）公司实行全员考核，考核周期当月入职的正式编

制员工均须参加考核。

（二）调岗与借调人员：以考核周期为单位，由任职时

间较长的部门考核；如果任职时间相等，由原部门对其

进行考核。

十二、考核流程

（一）确立绩效目标：考核期开始前，直接上级要与被

考核人共同确定业绩目标，并订立书面约定（绩效责

任书或绩效考核表），作为考核的依据；若考核期间绩效

目标发生变更，须在绩效考评前重新订立约定。

（二）期间保持绩效辅导：考核期内，直接上级应关注

下属工作进度，在必要时或下属提出请求时进行工作指

导，及时协助下属解决问题、提供资源。

（三）期末考评业绩效果

常规考核：直接上级必须在下一个考核周期的前5

个工作日内完成对被考核人工作任务的绩效评估工

作。

关键事件考核：个人奖惩事件的绩效加减分认定由

部门发起，填写《员工奖惩建议申报表》并根据表

单中的程序要求逐级上报审批。

（四）绩效反馈与绩效改进：考核成绩审批通过后3

个工作日内，直接上级应与下属员工进行绩效结果反馈

与面谈，确认当期考核结果和下一考核周期的绩效目标，

签署绩效面谈记录；须进行绩效改进者，同时签订《绩效

改进计划》，绩效改进计划应纳入下一考核周期的考核范

围。

第四部分绩效结果及应用

十三、绩效考核标准

（一）月度考核对应标准

绩效结果指考评最终得分，即常规考核、关键事件

考核两项得分和，采取百分制核算。依据考核分数划分

为“卓越、优秀、良好、合格、基本合格（需提升、）不

合格”六个等级，考核等级对应系数将用于员工月绩

效工资的发放。

1、绩效结果≥100分以上者，即认定为超出绩效目标，

绩效工资系数为1.2。

2、95分≤绩效结果＜100分者，即认定为绩效目标完

成优秀，绩效系数为1.1。优秀及以上人员部门强

制分布比例原则上不得高于

10。

3、90分≤绩效结果＜95分者，即认定为绩效目标完

成良好，绩效系数为1。

4、80分≤绩效结果＜90分者，即为基本达到绩效目