项目管理-讲师手册.pptVIP

变更管理：案例演练背景：以下《9月1日周四老板行程11:00-12:00会展，人资周会，张三；15:00-16:00会展，开发部月会，李四；16:00-17:00会展，统筹部月会，王五》是老板的行程安排；30的时候，老板突然打电话告知助理他有事，需要15:30分才能到达会展中心，这时你必须调整老板行程；周四：老板、张三、李四、王五除了这些会以外没有其他会议了。题：0102执行监控过程关键点需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善项目组的沟通和跨部门协作难度比较大根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通严格监控进度，及时协调解决问题重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施执行监控过程常见问题：3.4收尾过程*做总结01决定做02依照计划执行03执行情况反馈04必要时变更计划05计划提供监控基线06调整执行异常情况07极端时终止项目08收尾过程任务评估验收项目总结文件归档收尾过程输出项目评估报告项目总结报告收尾过程输入项目计划表（更新的）项目阶段报告项目阶段交付成果NGOKlogo项目进度50%项目质量20%客户满意度20%项目预算10%创新项目总结108项目总结会=喝酒与打屁股项目总结报告=模板：总结什么？如何总结？项目总结文件归档评估验收相互间的鼓励是那么的需要，没有比此刻美好的氛围更值得欣慰——爱迪生文件归档109步骤归档文件启动项目策划书、项目任务书计划WBS图、甘特图、沟通计划、风险计划、项目综合计划执行监控项目进展报告、项目会议纪要、变更管理表、项目计划（更新的）收尾项目评估验收报告、项目总结报告、项目交付件相关文档文件归档项目总结评估验收收尾过程TOP3110顺利完成项目评估和验收成功和失败的经验总结完整的项目信息归档收尾过程关键点经验、教训的总结和传承做的不够项目组成员对文档的重要性认识不足项目的移交（尤其在跨部门情况下）不平滑收尾过程常见问题壹贰案例演练=拓展案例或综合案例*项目计划管理表=如何运用解说0102学员答疑：QA干系人分析=平衡四重约束=系统思考生命周期管理=化繁为简无限需求挣钱产品项目就是在一段时间内，为完成某一独特产品或服务所进行努力的一个过程，而项目管理则是一个不断平衡的过程。要从无限的需求中，开发出挣钱的产品，要有人想、有人做，还要有人讲！产品经理=思想家开发经理=执行者项目经理=协调者无限需求挣钱产品概念探索期原型版本期核心体验版本期公测版本期内测版本期运营优化期①概念探索期：为何做做什么？②原型版本期：为何做做什么？③核心体验版本期：为何要这样做？④内测版本期：如何做成这样？⑤公测版本期：做成这样了吗？⑥运营优化期：还可以怎么样？概念探索期原型版本期核心体验版本期公测版本期内测版本期运营优化期启动计划执行监控启动计划执行监控启动计划执行监控启动计划执行监控启动计划执行监控实践——总结——再实践掌握方法与工具，只是迈出成功项目管理的第一步，项目最后的成功与否？还取决于您是否坚持不懈的：*质量管理成本管理时间管理范围管理项目管理基础沟通管理采购管理人力资源管理风险管理综合管理项目管理有九大知识体系！但是它的核心是什么呢？第一：人力资源管理＋沟通管理＝项目干系人分析！第二：范围＋时间＋成本＋质量＝项目生命周期管理！项目经理和产品经理的差异02项目经理——靠做项目经理是把事情做正确，在时间、成本和资源约束的条件下，完成项目目标纵向管理对项目计划/项目合同负责项目管理专业能力要求ProjectManager产品经理——靠想产品经理是做正确的事，其所领导的产品是否符合市场需求，是否能给公司带来利润横向管理对产品的整个生命周期/商业计划负责复合型能力要求ProductManager01大事化小：将项目任务按一定逻辑逐层分解到可预测、可管理的单个任务为止。01项目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办？02工作分解03百分百原则+单一责任人+能够估算工作量和工期+不超过2周定义项目目标，并确定最终成果及阶段性可交付成果确定工作范围，以确保100%的工作被识别继续细分元素，直到适于计划和监控的层级案例演练=结婚：案例示范*继续