中层角色与管理思维修炼.pptx

中层角色意识与管理思维训练;课程模块;;情境案例：经理是谁？;我们的管理困惑;定位;;大多数中层职位变了,思维还是员工层次;当司机还是当乘客？

司机心态：一、要看方向

二、要顾乘客

乘客心态：自己非常优秀，团队没成长

自己非常优秀，团队业绩一般

员工都说你是老好人，领导说你

“心太软”

松下中尾案例;;中层要懂事

——中层是谁？你是干啥的？

——中层存在的目的是什么？

——中层做的事就是老板要的事;1.职业经理演好三大角色;1.1：作为下属的中层经理;;1.2：作为同事的职业经理;;1.3：作为上司的职业经理;;;;2.1:行动力——坚决执行、马上行动;;2.2：服从力——刚性制度、服从第一;情境案例4：这是同一个袜厂的两个班组，同样的环境、同样的设备、同样的工人，但却产出了截然不同的结果，A班组产品抽检合格率为92%，而B班组历次抽检合格率都是100%。为什么呢？原来A班组班长和B班组班长有着截然不同的工作理念。当我来到A班组时，看到机器上满是油污，我问班长“这样不会弄脏成品袜子吗？”班长的回答是“反正有下道清理工序嘛，肯定会清理干净的啦”；B班考察时看到的却是另外的景象，只见所有机器都干干净净、一尘不染，我很奇怪的问工人“你们的机器怎么这么干净，多长时间擦一次？”“一个班至少要擦一次啦，我们班长是猴子屁股，坐不住，一会儿来检查我们的工作，只要有一点不到位他就喋喋不休，好啦，现在习惯他了，我们班的产品都是一次合格的啦“

请问：1、A班的质量问题根源在哪里？

2、消除重复发生的错误，责任在谁？

;2.3：纠防力——一次做好，省力无恼;情境案例5：你们是一家公司的中高层经理，正在召开经营研讨会，上个月销售下滑30%多，总经理很不满意，以下是对话：

Z（总经理）：X你们上个月是怎么搞的？销售下滑这么多，你们还想不想干了？

X(销售经理）:Z我们都快冤死了，你问问我们的业务人员上个月我们多么辛苦啊，为在外打市场，我一个月没进家门，老婆都有意见了，可你看看人家竞争个对手的产品那叫一个新，人家新产品一个月出好几个品种，我们好几个月都出不了一个，怎么和人家拼啊，再这样啊，还真没法干，我还是辞职算了

Z：Y你们怎么搞的？当初这么信任你把你挖来，怎么会这样？

Y：冤死了，总经理啊，你也不看看人家一个月投入多少研发经费，一个月给我们多少钱？就这点钱要不是我和弟兄们每日每夜的搞，能出现在这点成绩吗？财务部C经理，原来我们的预算你怎么给我们砍了将近一半啊，你把钱都弄哪去了？

C：唉，你怎么说话呢，弄哪去了，我呸，什么意思啊，钱弄我家去了？拿到要问问采购部王经理C1，怎么这几个月采购费用打着滚的往上翻啊，我光伺候你王经理就没玩了

;C1：哎呀，你们不出门不知道办事有多难啊，就说我们厂吧，主要原料就是镍，你们知道镍矿主要分布在哪吗？俄罗斯，上个月车臣恐怖分子袭击世界最大的镍矿，造成大爆炸，镍矿停产，最近这镍的价格一个劲的上涨，我现在是束手无策，能保障供应就不易了

Z：哦，原来是车臣恐怖分子捣鬼啊，看来真错怪你们了

讨论：

1、此次会议之初老板想要的结果是什么？最后得到了什么结果？

2、这种结果就没有，理由一大堆的现象会给公司带来什么样的恶果?

;2.4：只要结果、没有理由;情境案例6：小罗是某软件公司的技术开发核心骨干，为公司几款畅销新产品开发做出了卓越贡献，也付出了相当多的汗水甚至泪水。该公司制度严明、文化强势，对于违反制度的员工，无论是谁都绝不留情，一次小罗由于加班时间过长，不慎触犯了某项制度，第二天上班时看到公告栏里对自己的处罚决定，小罗大怒，自己是因为工作加班才违反了公司的很不重要的某项制度，竟然要处罚，而且还张榜公告，颜面何在？于是一怒之下，找到人力资源经理所要辞职申请表，这时候老板正在国外，人资经理”诺“了一声就递上辞职申请表，小罗无奈填好表辞职而去。几天后总经理回来公司竟然不见了技术核心小罗，一问之下勃然大怒，把人力经理叫过来狠狠骂了一顿，人力经理觉得很冤枉，我按制度办事难道有错吗？

思考：1、此案例中谁错了？

2、如何才能把这件事办的更好？

;2.5：沟通力：不止对错、效果要好;;情境案例：订单耽误了，到底谁的错？小李是一家公司的客服专员，一天接到老客户王总的告急电话“小李啊，你们能否给我加急生产一批特殊零件，市场上急需，我只有找你们了，毕竟