绩效考核制度的设计与运作实务.pptVIP

绩效考核制度的设计与运作实务;一、前言;绩效考核的结果可作为选任工作的根底、外派调迁的依据、薪资调整的标准、教育训练的参考、研究开展的指标、奖惩回馈的根底、人力资源管理的佐证。;二、绩效考核的意义;绩效考核的目的;绩效考核的功用;绩效考核的运用①②;觉察员工的潜能，凭以选拔真才，使人力得到更有价值的运用。

觉察员工在工作上特殊显著的优点或成就，据以改进作业方法或程序。

觉察员工在工作上的缺点，辅导其改善工作的方法，使其提高工作品质及效率。

觉察员工在能力或特性上的欠缺处，作为培育开展员工的参考。;绩效考核的原那么;绩效考核的程序;绩效考核内容;三、绩效考核的方法;绩效考核的偏失①②③;刻板印象(Stereotyping)

例如名校出高徒、虎父无犬子的观念。

完美主义(Perfectionism)

例如主管某事优越感很重，只要不合胃口便采

低分主义，造成考绩一致差。;绩效考核的偏失;绩效考核偏失的导正;绩效考核对管理者的管理功能;绩效考核对管理者的意义;绩效考核对人力资源管理的意义;绩效考核与绩效管理的内涵①②;绩效管理：

是一套有系统的管理活动过程，用来建立组织与个人对目标以及如何达成该目标的共识，进而实行有效的员工管理方法，以提升达成目标的可能性。;四、良好绩效管理须符合的五个标准;绩效考核指标来源;有效的绩效考核指标;设定绩效考核指标的原那么①②;评价标准应力求周延，工作任务越复杂，那么所需的评价工程也就应该越多，切勿只是单一标准。

绩效标准的设立不应只有通过与否的等级，必须分假设干成就等级，如此才可鼓励组织及员工努力获得较高的评分。

切勿一开始就把标准定得很低，否那么就再也高不起来了，慢慢来并不等于将标准降低。

组织最好能与员工共同订定绩效标准，如此比较能凝聚共识，在绩效达成的效果上比较好。;五、绩效考核失败十大原因①②;主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵

主管们在绩效面谈上的训练不够

绩效考核时采法官角色，与协助员工开展的角色相冲突

员工认为绩效考核不公平

主管都愿给员工绩效考核高分，可以多加薪资。;绩效考核对被考核者的好处;绩效考??对考核者的好处;绩效考核对组织的好处;如何推动绩效考核制度;六、绩效考核的类别;主管如何考核部属;个人推荐的绩效考核方法;绩效考核面谈的沟通原那么;有效绩效考核面谈的要点;绩效考核面谈中应留意的事项;绩效考核面谈表;说明：

绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反响信息，并最终提高员工的业绩；

绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人事部备案。;七、结论;人力资源管理关键流程指标KPI;工作成绩与绩效考核①②;新年度目标

目标1：。

细节：

预期成果：

预期阻碍：

如何解决：

目标2：。

细节：

预期成果：

预期阻碍：

如何解决：;公司中层以上领导综合考核表;管理人员考核表;评价

因素;普通员工考核表;普通员工考核表;如果……①②;如果有好的供货商及运筹系统，还要有好的应收账款管理；

如果有好的应收账款管理，还要有良好的财务管理；

如果企业要获利，就要有好的人才；

如果要有好的人才，就要给员工一个有平安感及成长的环境；

如果......;管理者的职责与工作①②;管理者的工作

Itisthemanager’sjobtounderstandthekindofvariationintheprocessesinordertotaketheappropriateactionstoimprovethem.

管理者的工作就是要了解程序中变异的种类，

以便采取适宜的行动去改进它。

取材自“DemingandGoldratt”一书;八、绩效考核实务－－补充教材;内容;考核奖惩方式设定原那么;权重的调整;奖惩分公式;部门职责的框架与制定;关键绩效工程的抉择;如何选择关键考核工程－－分组演练;关键绩效指标的设置;绩效考核表的制作;绩效考核方案的制作;考核方案试算、确认、修定;考核方案试运行、成效确认、修定