访谈笔记_敬远总经理谢远玉.docVIP

北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目

访谈笔记

被访人 ：谢远玉敬远公司董事总经理华融公司副总经理

时间 ：2002年9月10日

地点 ：敬远公司总经理办公室

访谈人 ：赵民郭刚丛寰宦

记录整理人：丛寰宦

访谈纪要：

赵民：请先谈谈工作范围，工作上的体会。

谢远玉：我是以华融公司股东代表的身份加入敬远公司经理。91年本科毕业，在建筑设计原作监理，93年进入西城区政府工作，2000年10月进入公司。

敬远公司成立于1993年，是香港静安公司和华远房地产公司合资成立的。当时公司主要负责拆迁和西单改造工程。98年后公司经营状况恶化，负债累累。2000年公司进行重组，西城区政府控股51%，条件是敬远公司的银行贷款由西城区财政局担保。

上任后感觉压力很大，公司财务状况十分严峻，亏损额度以十亿为单位，曾考虑解散公司。经过1年的努力，现在公司在考虑如何发展的问题。总体状况在向好的方向发展，虽谈不上能盈利，但至少不会成为华融的包袱。

华融公司重组后形势有所好转。下一步的挑战是如何保持西城区房地产龙头的地位，特别是在华远被华润收购以后。6条功能街区华融占了5条，是有潜力的。困难是资金问题，还有政府的任务指令和企业自身发展运作的矛盾。

华融现在是有竞争力的，长处就在于所辖公司在城区中心进行商业房地产开发建设的能力。敬远公司的商业房地产开发，德胜的科技园区，西直门车站和阜景文化街都是极具特色的。华融的关键是要如何利用这些优势，发挥长处。

西城区的改造远远不够，不只是总量的问题，与香港比挖掘不够。我们要做新的理念，扩大需求，让西单上一个档次。

敬远公司体制的麻烦比较大，3个股东同床异梦，现在正在作这方面工作，重新整合。敬远公司现在的优势是，西单的历史久，有号召力。我们现在的班子经过调整后比较好。现金流也比以前有很大改观。要发展需要政府帮助，但政府要靠市场手段，加强服务理念，团结西单商会成员，共同做好西单，但是必须少用行政命令。

赵民：如何理解政府的行政命令和市场手段？

谢远玉：是指在涉及利益的问题上采取何种方法来平衡。

郭刚：华融在发展中除了资金问题，在管理上有什么问题？

谢远玉：效率太低。决策效率低，程序复杂，职能部门的服务态度差，缺乏服务精神。一些职能部门因为我们是二级公司，指手划脚。

郭刚：如何评价华融集团的企业文化？

谢远玉：我理解的企业文化不是在整个集团，而应当是存在于每一个战斗单位，是对习惯的一种认同。每一个公司的文化与一把手有直接关系，华融的二级公司都可以有自己的文化，最终能维护集团的整体利益就可以接受。

赵民：是否认为二级公司的资源设置有重复性？

谢远玉：我不这样认为。

赵民：统一的对外招商、营销管理模式是否可能？

谢远玉：对本企业最熟悉的还是自己。我们不同于住宅开发商，我们只对大客户，并且由自己亲自谈。总部的监督是可以的，但不要干涉。制度定的太多，流于形式，因为这些制度没有溶入企业的习惯之中。

赵民：二级公司这么多预算员、计划员，是否会影响效率？

谢远玉：我们这的工作都是满负荷的。统一管理变成了职能加行政的多重领导，效率低。在自己公司会了解本公司的运作。对于稀缺人员另当别论。

赵民：什么是稀缺人员？

谢远玉：比如经验丰富的高级工程师。因为每个项目不可能都配备这样的人。

郭刚：对集团的发展有什么设想？

谢远玉：做好房地产业。要深化房地产概念，开发加持有。开发了就卖光，永远做不了主导。高科技我们没有资源优势。要在核心主业内作多元化，不要轻易进入其他领域，不要妄图战胜所有对手，有一个拳头就行。

郭刚：在人才的问题上，是否有有效的激励机制？

谢远玉：关键是能值得信任的人才不多。信任一个人才要长时间去检验、培养和锻炼。

郭刚：从市场或地域的角度，华融是否有必要扩张？

谢远玉：能力和资源不行，房地产业已经顾不过来了。

赵民：如何理解3年做大，6年作强？

谢远玉：在西城区内一样能做大，关键是深度不够，比比香港就知道了。10年能完成金融街和西单的一体化就可以了。

赵民：如何去衡量企业的强或大？

谢远玉：不能用净资产衡量。要看开发总面积、总资产。负债是否健康、合理，以及资产变现能力。

赵民：在全国同行业中有什么设想？

谢远玉：不讲虚话，能稳定发展，能完成政府的任务就行。

赵民：对一些二级公司进行分拆上市，是否可行？

谢远玉：我们现在本来就是各顾各的，能上市短期内可以。

赵民：比较华远的问题，我们有什么借鉴？

谢远玉：这是上市带来的问题。为了满足股东的要求，保持股民的回报，维持股价，追求持续的高增长引发的矛盾。

赵民：以前的设计公司卖了，后来又搞了各广告公司，你怎么评价？

谢远玉：我们没有这个能力，现在正在清理。