打造以全员预防为核心的设备维保体制.ppt

打造以全员预防为核心

的设备维保体制;一、设备严重劣化带来的对设备管理体制的冲击

二、启动TPM推进，引进预防保全

三、搭建以全员预防为根底的新的设备管理模式

四、推进过程的正反思考

五、与时俱进，设备管理与公司共开展;1、设备严重劣化状态带来对设备管理体制的冲击;;公司战略规划提出了打造百万辆生产基地的要求，而设备状态劣化对生产能力提升却形成了严峻的考验。

2.1从设备状态检查与评价中反思设备管理的问题

2021年中，设备管理部门启动了设备检查工作，每周对各车间设备进行检查和评价。大量的设备问题被不断在公司办公平台暴光，使各级领导开始重新审视设备管理这块影响公司快速开展的短板。

2.2TPM推进启动

同年12月，设备主管部门不失时机地向公司提出了?关于2021年公司TPM管理的实施对策的报告?，力主在轿车公司启动TPM推进，获得公司主管领导的支持。

公司先后通过多轮会议，统一意志，决定从2021年1月份起，在全公司启动TPM推进，并作为年度重点工作。;3.1五年规划

为有序推进，我们设计了TPM推进的五年规划，从中长期角度，展示了设备管理的目标和愿景。

图2：一/二工厂〔7个车间〕TPM推进的五年规划;依据公司设备管理存在的问题的缓急程度，我们确定了每年的主题，分别是：

2021年：做好故障复发管理，搭建完善体系架构。

2021年：推进定期定量保全，建设维修领域人员评价体系。

2021年：推进自主保全和保全准备。

2021年：总结三年经验，推进预知保全。

2021年：根本实现TPM在公司指导下的工厂〔车间〕的自主管理。

3.2维修机构变革

通常意思上，推进TPM要成立公司、车间到班组的三级机构。我们在成立三级机构的根底上，还针对公司行政体制特点，采取了如下措施：;〔1〕实行车间副主任责任制，变生产工段管理维修为车间主任直接管理维修。由于管理级别的提升，使维修人员有了归属感，一定程度提升了维修人员的积极性。同时也把设备管理提升到生产车间的主要业务层面。

〔2〕成立维修工段，实行专业化管理。以往，由于生产工段管理维修???生产人员不懂维修业务，经常对维修管理无视、粗暴，打击了维修人员的积极性，事实上造成了设备管理水平的严重下降，和加速了设备劣化过程。我们在每个车间成立了维修工段，维修业务集中由懂维修的人来管理，使管理专业化，从而使维修方案、人员培训等井然有序地展开。;3.3故障复发管理

故障管理是学会预防保全的开始。2021年，整整一年，我们针对公司故障高发的现状，采取了一系列对策。

〔1〕重整故障管理流程。我们编制了?重大故障追踪及管理方法?，确定了防止故障复发的“四要素〞，即：真因分析、缺陷改善、横向展开和标准化。通过真因分析查找到故障真因；通过缺陷改善纠正导致再发生的缺陷；通过横向展开消除其它设备的同类缺陷；通过标准化使好的做法传承下去，到达快速维修，和故障的永久控制。

〔2〕故障分析。我们依据故障管理的四要素，重新编制了故障分析报告，要求超过10分钟的故障，必须做出故障分析，并在生产早会汇报。同时，对故障分析方法进行了长期跟踪和辅导，车间故障分析的能力逐步提升。;〔3〕零停台活动。在故障率高的车间长期开展了“零停台活动〞，针对前几类故障成立攻关组，运用解决问题的“八步法〞〔现象、真因、目标、对策、方案、实施、总结、标准〕，长期坚持循环改善，使一批重要故障得以控制和降低。其中，一厂涂装车间的可动率从改善前的89%，提升到现在的96%左右。其它几个车间也有长足进步。

〔4〕设备天天会。对设备效率低下，问题集中度高的车间，我们推行了“设备天天会〞制度，设备管理部门、车间行政领导到维修工人都参加进来。针对每天停台做到日不放过，逐一进行分析。对重复故障进行长期跟踪，制定跟踪方案，和标准化预防作业，直至最大限度控制。这个活动，使局部重复故障频次快速得到降低，提升了瓶颈车间的生产能力。;3.4设备点检

设备点检是设备管理中一项长期坚持的活动，但效果并不理想，主要问题是：

〔1〕点检内容针对性不强，局部设备没有抓住主要问题。

〔2〕维修人员点检有走形式，假点检的情况，点检做不到实处。

〔3〕关键点点检无数据记录，缺乏趋势管理和分析。

我们依据点检的问题，采取了如下对策：

〔1〕编制?设备工装点检管理规定?，重新辅导车间点检流程和方法。

〔2〕组织重新完善和改编设备点检文件，调整作业内容。;〔3〕推荐车间实行“三级确认〞，班长每天、工段每周、主任不定期抽查。局部车间真正做到了三级确认，使点检在故障预防中发挥了重要作用。

〔4〕辅导车间对设备关键点进行数据