内部控制失败的案例.pptVIP

1、在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象“亚细亚现象”：－1989年5月开业，仅用7个月就实现销售额9000万元；1990年达1.86亿元，一年就跨入全国50家大型商场行列。其销售额一直呈增长趋势，到1995年达4.8亿元。－曾取得过几个“全国第一”:全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。2、人们众说纷纭。导致亚细亚倒闭的原因是多方面的，而其内部控制的极端薄弱是促成倒闭的主要原因之一。(1)简称“海南商联”，郑亚集团没有投资，法人代表是王xx本人。郑亚集团公司董事会作出决定，委托海南商联管理和经营郑亚集团股份公司;并在会议纪要中规定“董事会同意公司经营者(海南商联)按销售额1%的比例提取管理费。于是就形成了海南商联受托经营郑亚集团的运作模式，并与郑亚集团一套人马，两块牌子。王xx既是海南商联的法人代表，又是郑亚集团的总经理，可以随意抽调人员与资金。这种制度安排的结果是亚细亚的信誉和人员被海南商联利用，亚细亚的经营利润被海南商联占有，而这一切都是无偿的。(2)郑亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业，其中，租赁公司占51%，中原不动产占49%。郑亚商场计划在1992年改组成股份有限公司。上市公司的股东必须在5家以上才具备上市资格。1993年9月，经河南省体改委批准，郑州亚细亚股份有限公司正式更名为郑州亚细亚集团股份有限公司，计划由租赁公司和中原不动产将共计67％的股份转让给另4家公司。由于种种原因，改建的亚细亚上市未能做成，但虚拟的股权转让己被河南省体改委等政府职能部门认定。由于股权受让方未按协议及时把购股资金兑付，从此埋了了一个巨大的资金隐患。后来中原不动产新任董事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认。郑亚集团产权关系混乱局面就此形成。(3)董事会一直处于瘫痪状态。郑亚集团公司的注册日期是1993年10月，但直到1995年6月才最后确立。2年中集团决策层不断变化。1995年初，亚细亚的主要股东中原不动产公司董事长易人，新任重事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认，表示股权纠纷问题不解决就不参加董事会。从此，郑亚集团最高决策机构、监督机构陷于瘫痪。此外，董事会从未召集董事们就重大决策进行过表决，凡事都由总经理王x一人拍板。比如，冠名权属于无形资产，其转让照理应该经董事会讨论通过，但实际上是王x一个人说了算，只要他签字同意，别人就可建个亚细亚，如许昌、安阳、洛阳、商丘的亚细亚都是他签字同意的。总经理成了国王，董事会如同虚设。(4)A.以貌取人。1995年底，广州、上海、北京三地大型商场相继开业，管理人员严重不足。亚细亚从西安招聘了几百名青年，经过短期培训后，准备派往三地。由于不了解个人情况，只好对名观相，五官端正、口齿清楚的派往商场当经理或处长，其他人员当营业员。????B.随意用人。亚细亚商场艺术团的报幕员周x，不值管理不会看帐，被任命为开封亚细亚商场的总经理。????C.任人唯亲。亚细亚某领导的一位表弟，原郑州市郊的农民，被任命为北京一家大型商场总经理;另一位领导家的小保姆也被任命为亚细亚集团配送中心的财务总监。????1、原郑亚集团总经理王xx，对以往的经营失误总结了六大教训，其中有四条涉及到对风险的认识和把握问题。一是对市场认识不足，对形势认识不足。在我们前进的过程中，不但遇到了国内商业同行的压力，而且国外零售业的大举进入也给我们造成了很大的冲击，导致我们认为较先进的经营模式一下子就被冲得体无完肤。二是过于自信、乐观、想当然，其结果是骄兵必败，三是面对零售业艰难的状况，我们的应变能力差，整个经营进入死胡同，最后到了山穷水尽的地步。四是抗风险能力差，一近事阵脚就乱了。2、COSO认为，一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。企业须辨别、取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利且行其职责。A、据称一不需要成本信息，二不计算投资回收期及投资回报率，三不收集市场信息。B、会计信息系统由管理层随意控制，资金被大量挪用却不知去向。在郑亚集团，信息系统已经不再是一个管理和控制的工具，而是上层管理人员的话筒，信息随其意愿而变。例：集团某股东从郑亚商场借出8叨万元，连借条也没有，后来归还300万元，剩余5山万元商场帐面和收据显示是工程款1、且看一组数据:亚细亚一年一度的场庆花费都超70万元;集团一个股东1993年借走商场57万元，也无人催要。1997年，郑亚商场管理费用就高达18.6亿元。南阳亚细亚商场贷款2000万，股东高x却要了600万，拨到成