管理学原理-第五章-人员配备.pptVIP

第3节人员配备;【引入故事】庸才还是出类拨萃?;三个人第二天到新公司报到，新老板给他们分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责质量管理；害怕出事的，负责平安保卫；整天在外面闲逛的，负责产品宣传和推销。

三个人高快乐兴走马上任。过了一段时间，两个老板又碰到了一块，第一个老板问第二个老板，那三个人是不是也让他头痛了。他答复：“哪里，他们都是很出类拔萃的，由于他们的到来，工厂的盈利直线上升。”

同样是三个人，因材适用，根据各自不同特点，安排职务，短处成为长处。;管理重心的变化;一、人员配备的概念;人员配备的原那么和内容;猴子取食实验;猴子取食的实验，在一定程度上也说明了人才能力与岗位的关系。

岗位难度过低，人人能干，表达不出能力与水平，选拔不出人才，反倒使得人会为了这个岗位争斗甚至勾心斗角，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。

岗位的难度太大，虽努力而不能及，会导致埋没、抹杀人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。

岗位的难度要适当，循序渐进，这样才能真正表达出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。;主管人员的选聘;优点

被聘人员没有历史包袱,具有“外来优势”；

有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；

能够为组织带来新鲜空气。

局限性

外聘人员不熟悉组织内部情况，因此，需要一段时期的适应才能有效地开展工作；

组织对应聘者的情况不能深入了解；

外聘人员的最大局限性莫过于对内部员工的打击。;如何才能使自己的企业充满活力呢?日本本田公司总经理本田先生带着这个问题去找自己的得力助手—副总宫泽。

宫泽认为，企业的活力取决于员工的活力，而如使员工充满活力呢?宫泽讲了一个挪威人捕捞沙丁鱼的故事：

挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼还活着，卖价要比死鱼高出许多倍。因此渔民们总是千方百计让鱼活着回到港，但种种努力都失败了。奇怪的是有一艘渔船总能带着活鱼回来，大家都想知道其个的奥秘，可船长守口如瓶。一直到这个船长快死的时候，人们才揭开了这个谜。;原来这搜船捕了沙丁鱼之后，总在鱼槽里放一条大鲶鱼。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，在一个陌生的环境后，就会“性情急躁”，鲶鱼便会四处游动，到处挑起摩擦，而好静的沙丁鱼发现鱼槽里多了一个“异己分子”，也紧张起来，加快游动。于是鱼槽里的水活了起来，供氧量增加，从而在一定程度上解决了沙丁鱼缺氧的问题,使里面的鱼就能活蹦乱跳地到达渔港。

一个组织，如果人员长期固定，看问题的角度也一成不变，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。时间长了就容易厌倦、疲惰、倚老卖老，工作积极性降低。因此有必要找些“鲶鱼”参加，制造一些气氛。当人们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否那么就会被杀掉。这样一来，组织自然而然就生机勃勃了。;“鲶鱼效应”是组织领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面：

一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入员工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和管理者带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。

二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能增强组织生存能力和适应能力。

鲶鱼效应也反映出在一个组织中建立竞争机制的必要性。;管理人员的来源：内部提升;IBM公司的做法是：

考虑到公司在未来的几年中由于现职人员的晋升、退休、外流等原因而产生各个层次部门管理职位的空缺，须制定一份公司各层次各部门管理职位继任规划，每一管理职位确定1至3名继任候选人。

继任候选人通常从下一层现职管理人员中物色，每年对现职管理人员中的继任候选人做一次鉴定，以评定现职管理者的工作绩效和作为继任候选人的晋升能力，并由此排列候选人的次序。

当主管职位出现空缺时，具备晋升条件的继任候选人替补。;由于这两种招聘方式各有利弊，互为补充，很多公司采取内外结合的方式。具体采用哪种方式与企业一贯的文化相关。;管理人员选聘的一般要求〔标准〕：

管理的欲望

强烈的管理愿望是有效开展管理工作的根本前提。

良好的品德

正直和诚信是每个组织成员都应具备的根本品质。

敢于创新的精神

只有不敢创新，组织才能充满生机，才能不断开展。

决策的能力

管理者不仅要方案和安排好自己的工作，

更重要的是要组织和协调好部属的工作〔发现问题、分析问题、解决问题、果断决策的魄力〕。

沟通的技能

组织成员之间的相互理解是组织成功的基

本保证〔充分地听与艺术地说〕。;某大型企业各类管理人员能力相对重要性比较表：;管理人员选聘途径;欧莱雅的特色校园招聘方式;英特尔公司的招聘三部曲;英特尔公司的招聘三部曲;英特尔公司的招聘三部曲;英