罗兰贝格---供应链优化-长虹咨询报告.pptVIP

RolandBergerPartnerGmbH–InternationalManagementConsultants

Barcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–Lisbon

London–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich;Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBergerPartners.;A.四川长虹供给链采购环节的现状评估;长虹现有的采购模式将越来越不能适应家电市场对采购的要求：低本钱、快速反响;改善根底管理是长虹采购部门面临的重要课题;除了上述核心课题之外，长虹的采购仍然有许多其它的潜力可以挖掘;影响采购活动的因素还包括生产方案和技术资料的准确性和严肃性;对长虹供给链采购环节的现状评估主要从四个方面进行，其衡量的主要标准是：是否能够做到低本钱、快速反响？;剧烈竞争的中国家电市场对家电企业采购的总体要求是：低本钱、快速反响;长虹实施的是“以价格为导向”的采购战略;完全“价格导向”的采购战略在把价格控制在一定范围的同时也导致许多负面的影响，长远来看弊大于利;降低成本的方法;组织结构;复杂的流程使得采购人员的许多时间和精力都消耗在企业内部;流程的环节太多和低效率的运作是影响流程本钱的重要因素;流程本钱的测算主要根据所投入的人力和时间按加权平均的方法计算;主要的采购流程及其描述;内部的控制手段也比较缺乏，效果不明显;没有完善的信息系统作业采购的支持，一方面只能凭经验采购，另一方面人员的调动意味着数据的丧失和重复劳动;供给商管理非常混乱;主要产品的供给商数量太多;供给商管理流程简单，评价指标体系不完善;供给商初步调查的结果显示：长虹与供给商之间的合作关系比较松散，主要在于技术合作、信息共享两个方面;影响采购周期的因素既有内部的也有外部的，关键还是内部的流程及供给商关系;采购周期较长的主要产品在于进口的关键元器件或材料上(1);采购周期较长的主要产品在于进口的关键元器件或材料上(2);新产品开发流程中采购的介入太晚以及没有发挥应有的功能也是导致采购周期长的主要原因，并最终影响新产品的上市速度;行业内外的比较显示：长虹在采购方面仍然存在很大的改善空间;竞争对手的做法有许多值得长虹借鉴的地方;B.解决关键问题的初步方案建议;罗兰?贝格建议采取多种方式解决六个方面的关键问题;缩短采购周期是一个相对长期的工程;FIAT在近10年的时间内把供给商的数量减少了近1000个;一个标准的采购流程主要由四个模块、七个步骤组成;采购战略、供给商管理和采购控制属于采购的战略层面;操作层的采购包括四个主要分步骤;罗兰?贝格建议长虹实行战略性采购和操作性采购的分开，以使得两项功能都能更好地发挥;罗兰?贝格建议根据不同的产品采取差异化的流程策略，越不重要的产品流程标准化程度越高;长远来看，逐步实施标准合同管理可以极大地缩短流程时间和降低流程本钱;各个部门之间合作式的采购流程可以在时间和本钱上极大地简化总体流程;关键的供给商应该在产品开发的早期介入，但不同的产品开发对供给商介入的需求不同;量化的考核指标和汇报制度是内部控制制度的主要组成局部;完善的内部控制制度需要有很好的流程控制程序文件;总部与事业部采购职责的划分可以采取三种方式结合来进行;“完全集中采购”模式：战略性采购和操作性采购都在集团总部;“集中协调、分散实施”模式：战略性采购集中于总部、操作性采购在事业部;“完全分散”模式：战略性采购和操作性采购均由事业部负责;供给商管理体系;严格的供给商选择流程可以大大地降低采购的风险;完善的供给商选择必须经过几个层次的不同标准的过滤;供给商的选择不仅仅是采购人员的事，而是一个群体决策的过程;A类供给商;总体评价

根