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提高柜面业务操作效率的建议

近年来，随着我国商业银行各项业务的快速发展和客户群体的不断增长，柜面业务量剧增，临柜业务效率低下已成为制约业务扩张的瓶颈，加快业务流程改造，提高临柜业务效率显得尤为迫切。

商业银行柜面业务交易效率现状

以某县级银行为例，目前该行对外营业机构有10个，员工总数148人，其中柜员约59人，占总员工数的39%。营业机构日均交易总量为3万笔，其中柜台交易总量为12000笔，占比约为40%，全行柜员日人均业务量为200笔。虽然自助设备数量不断增加，交易离柜率有所提高，但客户仍感到排队时间太长，对银行服务满意度不高。

由于一些银行科技含量低，自动化程度差，营业网点办理一笔业务平均在15分钟以上，部分柜台业务交易效率差距明显。例如，网银跨行转账无法实现自动处理，在网银端发出汇划或转账指令后仍需要柜员人工处理，未能实现实时到账抵用，跨行业务到账速度要视业务办理的时间和柜员操作的及时性来决定等。

多年来，许多银行一直沿袭“网点全功能，柜员全流程”的分散作业模式，营业网点承担了服务、核算、操作、柜面营销等大部分工作。随着业务品种的丰富和业务量的不断增加，客户对银行服务效率的要求以及监管部门对操作风险管理的要求越来越高，这种传统作业模式越来越无法满足业务发展和风险管理的需要。一是网点柜台服务效率低下，客户满意度低。该行ABIS系统的交易码达2000多个，常用凭证近50种，柜台交易操作复杂，各种业务都集中在柜台办理，简单业务和复杂业务未分柜办理，一些复杂业务办理环节多，操作时间长，服务效率难以提高，造成排队现象严重，客户对银行意见很大，投诉较多。二是柜员工作压力大。在当前的作业模式和人员配置情况下，营业网点大部分柜员人均业务量为每日160笔，部分柜员高达200多笔，已基本上达到了满负荷操作，工作量的不断加大，造成柜员工作压力大，精神高度紧张，容易出现业务差错。三是作业成本高，风险高度扩散。由于采取分散作业模式，每个营业机构的每一个柜台、每一个柜员都可能是一个风险点，不仅管理成本和作业成本投入高，而且风险控制和防范难度大，造成由于操作风险产生的差错和案件时有发生。

二、影响柜面业务操作效率的原因

(一)业务流程相对复杂。业务授权设置不合理。目前该行ABIS交易码中有近三分之一交易需不同级别的主管进行授权才可以办理，占比达30%，有部分交易的授权设置不够合理，如单折类的单账户主档查询(TD91)、主档查询(TD93)等交易均需授权才可以操作。过多的授权控制，造成了营业机构授权工作量的增加，进而影响了柜台服务效率。

客户信息资源共享程度不高。该行ABIS中的客户信息子系统(CIF)实现客户信息经初次登记后，再办理单位结算账户、个

(四)制度体系不够完善。随着业务系统的不断改进，业务种类不断增加，业务流程不断调整，内外部监管要求不断加强，一些涉及柜台操作的制度没能相应进行完善，部分制度长期没有进行更新，造成各分支行操作不统一，有些业务检查人员要求不一，柜台人员难以适从。由于制度政出多门，对同一业务环节，常常不同部门的要求不一致，基层行在执行时难以适从。此外，上级行缺少对现有的制度进行梳理，对于一些过时、不适应发展的制度没能及时进行清理，束缚业务办理效率的提高。支持响应慢，对于基层遇到的一些疑难问题缺少快速解决渠道，特别是对需即时解决的柜台操作问题缺少有效的支持。

(五)自助设备利用不足。近两年来，虽然加大了对自助设备的投入力度，但数量上仍不能满足业务发展与客户日益增长的需求。大堂经理引导不到位，部分营业机构没有配备专职的大堂经理或产品经理，已配备的大堂经理或产品经理的业务素质也有待提高，没能很好地履行引导客户使用自助设备、指导客户办理业务、解答客户提出的问题等工作职责。自助设备功能有待增强，目前自助设备的软件功能总体来说仍较单一，部分功能尚未开通，不能充分满足客户的业务需求，不利于分流柜面客户。

三、提高柜面业务操作效率的建议

(一)加快后台中心建设步伐。近年来，国内不少银行已经建立或正在建立业务后台处理中心，将部分交易处理、资金清算和风险管理职能向各层级后台中心转移。通过运营管理集中化、专业化，已经在提高网点营销能力、提升风险控制能力、降低运营成本等方面取得了显著效果。必须加快建设以先进的系统平台为作业基础，以电子数据和票据影像为作业依据，以全行后台非实时、复杂性业务为主要作业内容，以专业化、电子化、集约化、规模化为作业特征，建立中心化、工业化的作业支持格局中心，形成“工厂化，流水线式”的集约运营模式，以利于提高效率，控制风险，降低成本，发挥专业核心优势，提升客户服务质量和规模经济效益。要逐步建立功能完善、技术先进、运作高效的清算中心；组建对营业机构的现金与重要空白凭证实行一站式物流