纺织企业的绩效考核.pptx

我们的绩效考核;一绩效评估的内涵;二绩效评估的作用;三绩效评估建立步骤;四谁来做绩效考核;五绩效考核的具体方法;

;平衡记分卡

;平衡计分卡（BSC）;;;平衡计分卡（BSC）;关键业绩指标（KPI）;100%;360?资质评估;360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者

;六建立绩效考核系统的原则;七绩效考核的分类;４．按考核主体划分：上级．自我．同事．下级和外部考核．综合以上各种方法的立体考核．

５．按考核方式：口头．书面．直接和间接．个别和集体考核．

６．考核标准设计方法：绝对标准和相对标准．;八绩效考核的内在矛盾;企业发展;九绩效考核的偏差;常见的考评错误（1）;常见的考评错误（2）;常见的考评错误（3）;十绩效考核的改善方法;十一绩效管理和绩效考核的区别和联系;十二组织中绩效管理模型;十三组织中绩效管理模型的目的;十四绩效管理系统的标准;;十四绩效考核中的责任分工;2.绩效考核过程中人力资源部的责任:

制订业绩考核的管理规范。表格、制度、规则是要人力资源部来制订的。

检查、监督业绩考核工作当中的执行情况。

收集、整理、分析业绩考核评价的结果。

指导考核人完成考核业绩工作。

利用业绩考核评价结果，制定相应的激励政策。

接受处理员工有关业绩考核的投诉。员工有不满时，人力资源部应该起到调和剂的作用，要有投诉裁决的权利。

;实务篇;一.企业绩效考核实施的步骤

;(一)、定绩效目标－－员工参与

1、关于绩效目标的理解

员工个人绩效目标来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。

;;2、目标制订方法

1）根据组织战略进行分解出本部门的主要目标；

2）基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务；

3）依据个人工作任务制订工作计划；

4）按照SMART从个人工作计划中提取关键业绩指标

;(二).定标准－??SMART原则

1.SMART原则是最常用的区分一个标准是否符合要求的工具。而我们所确定的绩效考核目标必须是可衡量的或是可计算的

2.标准的设定应分出层次

3.在制定标准的时候,一定要注意与员工的沟通

;SMART原则;(三).绩效辅导－－重在改进提升

绩效辅导的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，

就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法；

另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差

及时纠正。

;(四).考核评价－以事实为依据

评价制度要合理,评估有技巧,以事实为依据．常见的评价方式包括：工作标准

法、叙述评价法、量表评测法、每日评成记录法、关键事件记录评价法、目标管

理法、强制比例分布法、配对比较法等。

;(五).考核结果反馈与面谈－－重在改进

反馈应该关注于具体工作行为；依靠客观数据，而不是主观意见和推断。总之，只要员工诚心诚意地对待反馈，反馈又是与工作任务相联系的，并且接受者可以从备选建议中选择新的行为，那么，绩效反馈就很有可能引导出现行为改变。

;1.绩效结果反馈面谈的步骤

1）面谈准备

2）面谈过程控制

3）确定绩效改进计划

;二.松川公司绩效考核实例

;;1）对岗位职责的考核

2）对预定目标的考核

（结果有可比性的基础）

3）对工作的导向作用

4）管理的工具

;(三)确立绩效评估工作要项;依意义属性划分;;(五)评估总流程;(六).各部门经理月绩效考评表举例

商品部

生产部

人力资源部;部门经理月度业绩考评表;部门经理月度业绩考评表;部门经理月度业绩考评表;;;(八).绩效考核结果处理系统

二维分析——绩效与能力综合分析

中层管理干部的二维排名

普通员工整体排名

结果分析

;考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向

;中层管理干部的排名;普通员工全员排名计算方法;经综合分析，根据考评结果决定……;(九).绩效面谈;面谈效果评价;三.NBA对绩效管理的启示

;1.尽量将考核内容量化

NBA球员的好与差，不是主观看工作表现，而是一切都用数据说话。

启示:尽量减少主观评价内容,尽量在量化的基础上建立考核模型。符合SMART中的M。

;2.设立合适的考核周期

在NBA，每场比赛的每一节，助理教练都会把球员的场上数据统计出来反馈给当事人，比赛中每个人的表现一幕