2025年公司组织的顶层设计建架构搭班子定机制.doc

企业组织的顶层设计：建架构、搭班子、定机制

战略落不了地，經营管理問題仟百象無從著手，企业每每碰到此尴尬境地。“頭痛醫頭脚痛醫脚”，反而給問題打了死結，最终导致全局困境。想要系统把脉，回到原點处理問題，就一定要從组织管理的顶层设计入手。组织的顶层设计效率水平决定了經营管理运行的效率，大部分运行問題根子都出在顶层设计层面。可是，审阅企业高管們的职能及時间分派，大量時间消耗于详细問題的救火补漏，而鲜有經历倾注于“组织管理顶层设计”领域。管理者要明晰自已的二八分派原则，抓住管理的要害，切勿让战术上的勤奋掩盖了战略上的懒惰。组织管理的顶层设计包括三大主线：建架构、搭班子、定机制。架构相称于人体的筋骨。架构设计根据战略目的的需要進行，對职能進行安排及切分。一种好的职能设计，一是要将战略目的在各维度中清晰地定义出来，并使得职能层次分明、环环相扣。在架构层面要進行合理划分，部门及岗位分别承担何种职能。二是需要规定彼此的内在联络，怎样协作、怎样汇报、权责安排，详细体目前流程、秩序安排、管控及分权关系等。班子相称于人体的血肉。一种好的班子，才能保障企业战略执行的质量，才能不停地反思创新、持续变革。成熟企业倡导“依托组织做事业”，要弱化個人英雄主义對企业的影响。這是组织持续追求的目的，但從实际状况，在一种企业走向成熟的漫長時间内，企业要先通過精英发明這個组织，沉淀經验，打造企业的人才梯队，构成一种企业的样板和模型，再到依托组织成就事业。因此，怎样建立一支专业精進、团結有力、分工明确的的关键团体，是企业家的关键工作。机制相称于人体的神經系统。机制围绕著战略經营计划展開，描述完毕企业的战略經营目的的落地措施及实行状态。經营责任、會议管理、监控系统是企业管理机制的三大重點。這三者构成一种循环，完毕了目的制定到实行管理的体系化。建架构

职能与架构设计职能的设计首先要符合企业經营的战略。战略是一种完整的目的成果，但却落脚于不一样的实行载体。在价值链上落脚于研产供销，在支撑功能上落脚于人力、财务、IT、企管等。因此，對应战略，需要先描述详细需事先的职能，再描述怎样将這些职能通過何种方式進行分工。架构的搭建必须符合企业的关键价值，体現企业的关键竞争力。例如說，在企业的发展初期，团体构成往往体現职能分工的特點，专長于市場開拓的人选择专业生产的人搭班子，有技术资源的人往往找销售背景的人搭班子。同步，這個阶段往往产品單一，市場單一，因此将每個环节做深做实，最大化地凸显专业优势（如产品品质、成本优势等），就成為這個阶段企业关键竞争力的构建方向。這种状况下，企业往往對价值链進行纵向切分，设计职能型架构。诸多大型组织在碰到关键管理問題後，也會倒回去進行职能化变革。如X企业在地产界迅速扩张，為了抢占市場，跑馬圈地，而采用了更為灵活的地区型架构。但問題也同步出現，专业沉淀不深导致各地的运行管理出現大量隐患，且出現资源反复配置、挥霍等状况。栽了跟頭的企业，往往痛定思痛重新回去扎实管理，通過职能线严密监控、提高每個环节水平，放缓增速，這也是常見状况。职能与架构设计不是静态的存在，從一种形态向另一种形态的演進状态才是常态。根据战略目的的指导，职能及架构明确了新的方向，從“目前状态”向“未来状态”演進，不停深化新职能及新架构的推行，逐渐释放效率，最终到达新的职能及架构所能释放企业效率的峰值。管理者要能聆听得到组织变革過程中的脚步声，對何時职能与架构需要调整，何時出現了僵化，現阶段是效率释放阶段還是效率束缚阶段，了然于胸。否则，在效率释放的阶段频繁调整架构，在束缚阶段却不停强化架构，便南辕北辙，不仅劳民伤财，更耽误了企业的发展大计。越是在多种形态间推進变革，操纵难度也加大。越是市場环境频繁变化的行业，對架构的灵活性规定越高。迅速成長的企业，职责分工不应過细。過度迷恋管理工具，過度细化职责梳理，會带来成果导向和本位主义，扼杀职能断點上的补位精神。企业组织在迅速发展中自身會涌現大量新职能和流程断點，需要通過组织合理分工来把握。谁做什么事情，這個事情在整個组织裏面，饰演什么样的角色，這种联動性要注意。流程及管控体系职能及架构明确後，需要将关键流程及管控体系進行贯彻。职能间需要流程進行串联，以使得组织发挥内在联動性。职能的分解需要匹配资源的分派，以使得组织可以高效运转。一旦产生了分工协作，执行者间就轻易产生矛盾和摩擦。尤其在关键部门及系统间，需要著重观测，哪些战略性的职能安排在落地時没有理顺内在的协作流程关系，而最终导致了落不了地；哪些系统间存在因工作分工而产生的矛盾，這些矛盾是良性還是惡性。良性矛盾，如生产和销售，如机會获取和風险防控，在良性的协作矛盾中提高企业整体效益；惡性矛盾，导致职能出現了配合断點，导致惡性竞争、互相抵触怠慢等，导致了组织風险的累积。需要尤其指出，协作的過程不一