集团人力资源管理核心能力体系规划方案.pptx

集团HRD年度工作计划人力资源管理优化方案

人力资源核心能力提升方案;;目录;;人力资源管理

现状分析;高管访谈

董事长：XX

总经理：XX

副总经理：XX

副总经理：XX

副总经理：XX

高级顾问：XX

;;目录;;;;核心原因;集团人力资源基本处于基础性人力资源管理定位，同时，

人力资源管理缺少集团战略指引，工作基本是反应式的被动的工作;集团与下属企业在人力资源三个层面侧重不明确，造成解决方案

欠缺精细设计与实施规划，不能有效协同资源，投入产出差强人意;;缺少信息系统支撑，影响人力资源业务的高效运转、管理规范及

管理控制的有效落实，也不能为管理决策提供实时准确的数据支持;目录;传统的人事管理

专注合规及事务性的工作;;20XX年公司市场竞争力受到较大挑战，公司市场份额下滑0.5%

随着业务的增长，公司现有的人力资源管理，尤其是核心人才的管理，无法有效支撑企业业务的发展，核心人才流失较为严重;公司

价值链;人才保留;建立核心人才选拔的标准

明确核心人才管理的权责分工

建立每项目标的衡量标准来强化职责;;集团人力资源管理应提升自身定位，发挥业务战略伙伴的作用、

制定卓越的人才管理解决方案，并提供人力资源标准高效的服务;;目录;高效的人力资源信息技术平台;从传统的职能模块组织形式逐渐向专业化组织转变;同时强化人力资源组织的专业化角色分工;;人力资源四个角色以客户为中心，相互协作，从不同的角度为客户提供全面的人力资源专业服务;结合分业管控的要求，集团、事业部及企业分别设置业务伙伴、

精益团队、共享中心及本地HR，按照定位分工建立所需的业务能力;;;通过综合考量，将举措分类为短期、中期及长期项目，

分别在未来5年内实施;并结合现在正在进行的项目及日常工作安排，明确11个速赢项目，速赢是举措中的部分工作或是举措中试点设计实施部分;速赢项目将在20XX年内完成设计工作，并开始进行试点实施;;集团人力资源管理提升分为3个阶段，在近期夯实基础，中期进行进一步整合，在远期则要聚焦领先，形成完整的管理体系

;在人力资源管理提升的不同阶段，实施举措的???重点有所不同，从人力资源自身能力及人力资源基础工作开始，逐步实现人力资源能力的全面提升;;05;05;实施过程中的主要挑战;在变革过程中，需要特别关注影响变革成败的内在因素，以应对

可能遇到的挑战;5C变革管理模型通过赋能、沟通、行为强化，提升变革过程中的五个关键要素——承诺、文化、成果、沟通、赋能;目录;附录1–成熟度对标;1.战略管理

—1.1战略规划（1/2）;1.战略管理

—1.1战略规划（2/2）

;1.战略管理

—1.1战略规划;1.战略管理

—1.2文化管理

;1.战略管理

—1.2文化管理;2.组织管理

—2.1组织架构（1/2）;2.组织管理

—2.1组织架构（2/2）;2.组织管理

—2.1组织架构;2.组织管理

—2.2组织变革;2.组织管理

—2.2组织变革;;;根据企业发展战略制定前瞻性的招聘计划，建立起有效的招聘渠道，并针对企业发展所需的关键人才建立行业人才库

业务部门与人力资源部门对于岗位的任职资格及考察重点认识统一，并能够通过招聘工具的开发对候选人进行全面了解

对于招聘渠道和招聘活动进行定期的有效性评估，包括招聘的速度、质量等指标;;业务部门和人力资源共同制定战略人员规划，定期评估其有效性并进行修正

有清晰的纵向、横向职业发展路径，管理层与员工共同制定个人层面的发展规划并为之努力

建立起从高层领导到核心岗位梯队式的继任者计划，并能有效跟踪，记录跟踪继任者个人发展目标完成情况，评估继任者计划的有效性并加以优化;;为岗位设置完整的能力框架，并充分与人力资源其他管理相结合，如培训、招聘及继任者计划等

集团战略目标层层分解到部门及岗位，目标包括涵盖财务、运营、学习发展及客户等方面

管理者能熟练掌握绩效辅导工具，在日常工作中帮助员工有效提升能力与绩效，考核结果得到充分应用

有针对绩效有待提高员工的专门项目，并有相应的退出机制;;;根据业务战略及人才战略，建立起多层次、多元化的人才培养体系，通过培训体系、课程体系、评估体系等人才培养体系的搭建，在企业、事业部及集团层面培养出优秀员工队伍、管理人才队伍、专业人才队伍和经营人才队伍，推动XX业务发展

由“拿来主义”为主向内部培养转变，逐渐培养出符合XX文化及公司发展的领导队伍及关键人才;;;各层经理级员工清晰地了解集团全面薪酬策略和付薪理念；通过外部市场对标准确定位薪酬水平，并向关键岗位人才倾斜，保证薪酬的市场竞争力；根据不同岗位层级，可变薪酬部分与个人、团队及公司整体绩效挂钩

在条件成熟时，为高管及关键人才设立养老金或其他形式的福利项目

;;;;员工服务在集