项目管理部分问题及建议书(IPD).pptVIP

*项目组织未建立明确的项目团队，项目经理和成员未经正式任命，职责分工和沟通汇报关系不明确项目经理缺乏项目管理技能与经验没有IT工具支持项目管理工作与职能部门之间的信息传递机制不规范，无法有效获取职能部门的支持项目计划项目没有明确的起点和终点，没有正式的形式如开工会或关闭会议宣告项目启动或结束项目计划不全面，仅限于研发内部，不涉及市场、生产、采购、品质、客服、销售等涉及各部门的新产品开发活动计划制定的过程不合理，缺乏自顶向下和自底向上双向沟通过程由于组织层面缺乏多项目的管道管理，特别是产品开发路标规划及优先级排序，导致特定项目资源计划缺乏制定基础通常只有进度计划，没有质量保证计划、配置管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、人力资源分配计划等计划只是“摆设”，计划的变更随意计划制定过程就是“拍脑袋”，没有历史数据的积累机制，未运用科学的估计方法研发项目管理方面存在的问题项目监控项目监控手段单一，一般只有周报告或月报告，且流于形式缺乏工作过程的信息收集和分析机制，不能在第一时间暴露出潜在的问题，因此过程监控通常采用事件驱动方式，普遍处于救火状态，疲于奔命缺乏有效的里程碑管理，即使关注里程碑也仅关注进度未建变更控制机制，特别是对需求、计划的变更管理缺乏风险管理意识，以至于项目过程的突发问题比较多，导致进度、成本等不可控开发过程的各种工作产品处于无序管理状态，文档不完整，缺乏统一的模板，各关键点需要收集并归档的文件清单未明确定义。没有专人管理各种过程文档和产品文档项目过程的各种数据没有进行识别和收集，不清楚项目的具体状况，已经完成了多少工作、与目标还有多大差距，应该采用怎样的纠正措施。特别缺乏通过度量指标来定量反映项目状况不进行项目总结，或者项目收尾过程没有规范的做法，不利于组织级别经验教训的总结和重用研发项目管理方面存在的问题建立跨部门、全流程的项目计划体系。根据端到端的产品开发流程，建立统一的WBS模板建立分层分级的计划管理、变更控制机制建立风险管理机制，加强人员特别是项目经理风险意识。在项目过程中定期管理风险，提高产品开发成功的可能性引入科学的估计方法，建立项目历史数据积累机制，提高项目估算的准确度；建立规范的项目度量过程，为项目过程的有效监控提供定量依据，建立有效的项目评价指标建立规范的项目经验教训总结和知识共享机制，为组织整体能力的提升提供保障项目管理设计要点全流程计划体系集成项目管理模式分层分级的计划与监控体系分层实施、分层监控LPDT(项目经理)PDT代表子项目经理/模块负责人项目成员一级计划二级计划三级计划个人工作计划IPD项目管理的主要特点项目计划的全面性计划模式：在一个项目计划文件（如E2EWBS3/4级计划）中包含所有部门的活动；项目计划严格按活动的方式进行WBS分解进度、资源、成本、风险、问题，通过计划和控制过程有机地集成在一起，同步被制定、汇报、跟踪和更改按项目管理方式管理资源通过规范的方法确保项目计划被有效执行里程碑的管理和基线管理过程和产品度量指标的建立与分析持续的风险管理和估计工作风险数据库RDB过程资产库PAL风险管理估计方法项目过程监控项目团队交付件举例：WBS计划模板**