软件工程与项目管理第2章立项管理与结项管理.docVIP

目录

TOC\o1-3\h\z第2章立项管理和结项管理 3

2.1什么是立项管理 3

2.2立项建议 4

2.2.1规程介绍 4

2.2.2产品构思 5

2.2.3立项调查 5

2.2.4如何撰写立项建议书 6

2.3可行性分析 8

2.3.1为什么要进行可行性分析 8

2.3.2市场可行性分析 8

2.3.3政策可行性分析 9

2.3.4技术可行性分析 10

2.3.5成本收益分析 10

2.3.6SWOT分析 11

2.4立项评审 12

2.4.1角色职责 12

2.4.2如何评审 12

第五步机构领导终审 15

2.5项目筹备 15

2.6结项管理 16

2.6.1什么是结项管理 16

2.6.2结项管理的流程 16

2.7小结 19

第2章立项管理和结项管理

项目管理应当有始有终，立项和结项分别是项目管理的头和尾，其重要性不言而喻。然而这么重要的管理工作却被传统软件工程教科书和CMM忽视了，导致大多数软件开发人员不仅不懂得立项管理和结项管理，甚至有“事不关己”的错觉。

国内有许多项目要么没头没尾要么虎头蛇尾，令人叹息。人们已经司空见惯了，扭转这种陋习的确不容易。

人们都知道“良好的开端是成功的一半”，那么错误的开端将有什么样的结局呢？至少我目前看到的是100％的失败。在企业里不能鼓吹“失败是成功之母”这种理念，因为项目失败可能导致企业倒闭，“失败”再也没有机会当“成功”的妈妈了。

为了避免项目失败，首要任务是做好立项管理；为了复用项目成功的经验，吸取挫折的教训，应当做好结项管理工作。

2.1什么是立项管理

立项管理是决策行为，决策是指“做正确的事情”（dorightthings）。而立项之后的研发活动和管理活动的目标是“正确地做事情”（dothingsright）。这里所谓的“正确”就是指符合企业利益最大化这个根本目标。

立项管理的主要目的是：

通过规范化的流程，判断并采纳符合企业根本目标的立项建议，提供合适的资金和资源，使立项建议成为正式的项目。反之，拒绝不能给企业带来利益的立项建议，避免浪费人力资源、资金和时间。

在规范化水平比较低的企业里，究竟是采纳还是拒绝某个立项建议，通常由领导者说了算。这种独断式的决策有两大隐患：

（1）领导者个人的智慧毕竟有限，一个人做决策难免带入较多的主管臆断，决策风险比较高。而且领导者个人承担的责任太大，这种把群众撇在一边的做法显然不合理。

（2）即使领导者做出了英明的决策，但是群众却难以学习并继承这种英明的决策过程，浪费了宝贵的知识财富。诸葛亮是中国历史上最英明、最勤劳的首相，但是当一个好人的力量超过了群众的力量的时候，就埋下了衰败的伏笔。诸葛亮在世时过于忧国忧民，他连处罚士兵二十大板这样的“小事”都要亲自处理，实在是位好心的独裁者。诸葛亮累死之后，后继无人，蜀国的败家子们很快就把国家搞灭亡了。

诸葛亮树立了“鞠躬尽瘁”的典范，我们后辈在敬仰他的同时也要引以为戒：企业的繁荣昌盛和持久发展不能依赖于个别领导者的鞠躬尽瘁。

本章的宗旨是：创建一种群体决策的立项管理规范，不仅让群众贡献智慧，而且让群众分担责任，使成功的经验被企业不断复用，并升华成为企业的制度。

立项管理的流程如图2-1所示，分三个阶段：“立项建议阶段”、“立项评审阶段”和“项目筹备阶段”。详见本章第二节至第五节的论述。

评审立项调查同意可行性分析申请立项产品构思项目筹备阶段立项评审阶段立项建议阶段否决项目筹备

评审

立项调查

同意

可行性分析

申请立项

产品构思

项目筹备阶段

立项评审阶段

立项建议阶段

否决

项目筹备

图2-1立项管理的一般流程（申请立项前应进行可行性分析）

2.2立项建议

2.2.1规程介绍

立项建议小组一般由产品创作者（构思者）和市场人员组成。该小组开展产品构思、立项调查、可行性分析等活动，在深思熟虑之后撰写《立项建议书》、《可行性分析报告》，然后向上级领导递交该文件，申请立项。

要注意的是，由于立项调查和可行性分析通常比较费时费力，往往被人忽视。而草率撰写的《立项建议书》会有比较多的主观臆断，这对正确决策是有危害的。产品构思通常不可能快速完成，切不可闭门造车。深入地进行立项调查与可行性分析不仅对产品构思有帮助，而且对立项评审也有帮助。

立项建议的规程如表2-1所示。

目的

立项建议小组进行产品构思、立项调查和可行性分析，撰写相应文档并申请立项。

角色与职责

立项建议小组实施本规程的所有活动

启动准则

立项建议小组已经成立

输入

与目标产品有关的任何信息

主要步骤

第一步：产