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宝洁公司企业流程再造
案例分析;内容;内容;;内容;
“企业流程再造就是对企业的业务流程〔Process)进行根本性〔Fundamental)再思考和彻底性〔Radical〕再设计，从而获得在本钱、质量、效劳和速度等方面的戏剧性〔Dramatic〕改善〞。;;;供给商;成本降低;内容;宝洁与分销、零售的企业相衔接，由传统的凹透镜型组织结构转型为如今的凸透镜型——宝洁将与大客户合作的客户业务开展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队〞，将“后台部门〞推到“前台〞直接效劳客户、解决问题，以工程管理的方式密切宝洁供给链中各个合作伙伴的关系，实现共赢。;在内部理顺了供给链管理架构后，宝洁开始大力游说中国外乡的零售商采用其管理模式，以实现共赢。
为了共同的目标，市场上的宿敌比方联合利华、沃尔玛和家乐福都与宝洁走到了一起。50多家外资以及外乡的制造、零售企业通过ECR协会，探讨供给链管理中制造商和零售商关系的方方面面，最近集中在品类管理、商品条行码标准、用六个西格玛改进流程等方面。;;PG;优化分销商是他们向供给链整合迈出的第一步;宝洁公司为了将精力集中在产品的配送和与公司资源的重组上，以及把更充足的精力致力于更核心的业务上，将80多个国家近9.8万宝洁员工的工资管理，津贴管理，补偿方案，移居国外与相应的安置效劳，差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理外包给IBM公司来运作。同时还把IT效劳和全部应付款业务外包给惠普的效劳部门。使公司更加专业化，集中致力于产品的研发与生产。;Thankyou!
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