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民营企业如何战略转型？

现在看来，这个命题具有时代性，至今仍然具有针对性。

民营企业要从过去的机会成长转型到战略成长、系统成长和能力成长。

系统成长主要是指内部相互连接、相互关联、相互协同、整体性的成长。表现为战略和组织相互匹配，价值创造的各个模块、各项流程相互契合，内部关联度高、一致性强。同时，通过合作能产生1+12的系统效应，整体运行顺畅高效，整个组织敏捷变化，动态适应环境。

能力成长最显著的特点就是在市场不景气、存量市场环境下依然能生存和发展。能力是个整体概念，可以分解成若干个要素，比如人、财、物等。在所有的能力要素里，知识和技术是最重要的。能力成长意味着企业在成长过程中形成了动态的核心专长。

现在很多朋友都在讲“赢”的逻辑，我比较早用这个字，现在基本形成一个体系。

第一，赢在赛道。这是战略方向的选择。战略的第一个元素就是机会洞察。机会洞察是为了什么？是为了选择业务领域，选择赛道。熟悉我的朋友都知道，我有一个“战略三问”的结构。第一问是“做什么”，第二问是“如何做”，第三问是“凭什么42e340eeab4718a3f1e355bed366a33e做”。赢在赛道就是要解决“做什么”的问题。当然，赛道分析有很多角度、维度和变量：大小、长短、宽窄、多少、新老、厚薄、快慢、稳变……

第二，赢在模式。也可以说赢在结构，就是业务选择之后的商业模式设计。商业模式可以分为两个层面：一是多元化业务的商业模式。比如小米，多元业务结构建生态，这本身就是一个商业模式。二是某个业务的商业模式。比如小米手机业务也要设计商业模式。

第三，赢在空间。我们过去把这个战略叫作“营销战略”，而现在“营销”这个词已经基本和战略整合在一起了。所以，赢在空间就是选什么样的目标市场，是进入高端市场还是进入下沉市场，是在国内市场发展还是在国外市场发展，有没有可能发现一些新的市场，能不能创造一个市场出来。

第四，赢在价值。无论什么业务，无论什么产品或者服务，都必须有顾客价值优势，形成优势性的价值主张，在价值上要有差异化或者要有性价比。

第五，赢在“胜点”。价值定位确定了，比如要赢在差异化，或者赢在成本更低，这个时候就有个“胜点”的问题，我们过去把“胜点”叫作“关键驱动因素”，跟战略教科书里的“关键制胜因素”意思差不多，就是价值链和资源要素中的关键控制点和驱动因素。

第六，赢在资源。关键驱动因素背后要有资源的支撑。商业模式也好，价值主张也好，关键制胜因素也好，背后都要有资源的支撑。

第七，赢在组织。组织体系，也可以叫组织资本，包括结构、体制、机制、流程等。组织资本和组织能力的含义基本上是相同的，但组织能力的范围有时候更广泛一些，包含人力资源。所以，组织能力有广义和狭义之分，广义的组织能力包括人，狭义的组织能力把人抽掉，是纯粹的组织元素。

很多朋友都在学习BLM（业务领先模型），这个模型的意义是什么？实际上是把战略制订和战略执行的设计结合在一起的。战略执行里面更多的是组织要素，BLM模型中包括关键任务、正式组织、人才、氛围与文化。我们认为，需在两个层面上打通战略和组织：一是结构层面，二是战略管理运行层面。

结构层面的“战略——组织”打通，如图1所示，其内容可以概括为：战略活动化、活动流程化（流程数字化）、流程组织化；战略转化为规划，在规划中确定任务；任务是组织架构设计的依据之一；无论是流程责任，还是组织架构中的职责要求，抑或关键任务的完成，都需要与责任主体（个人或团队）相匹配。

战略管理运行层面的“战略——组织”打通，如图2所示。这就是从战略制订到战略执行的流程和循环。

1.组织力=人×体系

民营企业战略转型的关键是要解决人的问题，人的问题不解决，一切都是空谈。从华为出来的一些朋友在给企业做咨询的过程中发现：很多企业接不住华为的成功经验，学不会华为的流程，很重要的原因是这些企业人才基础太弱。

组织力中人和体系的关系，是高能粒子和加速器的关系。人才质量要高，人才机制需强劲。

2.打造人才供应链

3.三个关键问题

一是人力资源总监从哪里来，二是学生兵如何培养，三是专业职能平台如何发育，这是几个比较关键的操作问题。

在转型过程中，要从人治走向法治，从企业家的企业逐步变成企业的企业家。

如何实现战略转型？

第一，按照“文化—战略—关键任务”逻辑推进变革。先要统一思想和文化，然后确定战略方向，再具体操作落地。

第二，找到推动转型的主导力量。不仅老板要转型，企业的广大员工和管理团队都要成为变革的驱动者和支持者。

第三，新旧分离，建立“特区”。转型时可能会有新旧两种不同的业务，或者同一个业务有两种不同的商业模式。将新旧业务和模式在组织、区域、管理方式上进行分离，有利于新业务、新模式成长。

第四，系统规划、分步推进、项目驱动，驾驭转型过程的次序、节奏、力度。

第五，消除既得利益拖累。由于既