线下零售的未来应该是什么样的.docxVIP

线下零售的未来应该是什么样的

胖东来爆改永辉、步步高和合力，对全国性和区域性超市连锁进行改革，于东来能把这些超市带上岸吗？

地方性小超市连锁和单体超市最近常去长沙听乐尔乐创始人陈正国“布道”，陈总能让这些加盟店实现业绩突破吗？

湖南CVS（便利店）新佳宜开始跟品牌方直营，零售价格对标零食店，这是CVS面对零食连锁和折扣超市竞争必须经历的吗？

线下传统渠道的变革关乎所有的品牌方和经销商，会促使品牌方的渠道策略、价格策略和推广策略跟着变化，甚至销售组织架构也会跟着调整。对经销商的影响就更大了，很多经销商因渠道变革而面临破产或转行，但同时，能跟上变革节奏并对自己的产品结构、渠道策略、团队建设等进行快速调整的经销商不仅能活下来，而且能得到快速发展的机会。

基于此，大家都很关注这次渠道大变革，希望它给自己带来的是红利而不是灾难。

随后，国美和苏宁打造专业家电超市，对大卖场的家电消费进行第一次分流；京东电商崛起，开启了第二次分流；天猫和拼多多家电销量持续增长，催生了第三次分流。最终，大卖场的家电销售基本熄火！

线下生鲜超市离消费者更近，价格也更友好，开始分流大卖场的生鲜销售；零食连锁和硬折扣超市开始利用价格优势和消费者“一公里生活圈”的便利性，分流了大卖场休闲食品、水果饮料、方便食品、粮油调味品等的销售。

盒马、叮咚买菜、朴朴、小象超市等即时零售抢走了“有钱但没时间”“不太关注价格，只在乎品质和服务”的那部分消费人群……

在这一系列的市场变化过程中，大卖场的机会在哪里呢？它们需要怎么改变和调整才能走出困境呢？

乐尔乐有3种店型，店型不同，品相结构也不同：一是300—800平方米的小店型，这种店型最多，占比80%左右；二是位于厂区、农贸市场和下沉乡镇市场的1000—2000平方米的店型；三是位于区县的5000—6000平方米的店型，这种店型适合做供应链输出，以标品统配为主、以地采为辅。目前乐尔乐的店铺主要分布在三、四、五线城市及周边的县和乡镇。相较于目前这些地域的超市，乐尔乐主要做了3个方面的改革——控品、控价和控库存。

乐尔乐标品的平均毛利率是18%，这方面的定价跟零食连锁持平，但是乐尔乐门店的采购价格会普遍低于零食连锁。乐尔乐不收取进场费、条码费和促销费，也不需要供应商负责售后，在付款方式上大部分采取货到付款的方式、小部分采取月结的方式，一般不会拖延。通过这些改变，乐尔乐拿到了比其他超市更低的进货价，再结合18%的毛利率，其标品零售价格比其他超市低30%左右，使得标品成为乐尔乐的引流商品，而生鲜、烘焙、冷藏、冷冻等刚需和高频产品成为利润商品。

在号称零售最卷的长沙，乐尔乐几乎没有关店的，这与乐尔乐的选品也有很大的关系。陈正国说：“开超市最核心的是要坚持选择品牌，因为品牌相对更有品质背书，以品质促品牌，以品牌促发展。”但在品牌上乐尔乐并不完全追求“高大上”，而是以性价比为选品标准，把最有性价比的商品以合理的价格给到消费者。

反观当前的个体超市，他们会到批发市场采购很多不知名的小品牌或者白牌产品，主要看重的是低价，以在售价上相比品类头部品牌持平或略低来赚取高额利润。为了把这些商品销售出去，他们一般会将其陈列在超市最好的堆头和端架甚至是大面积的主货架上。这些商品一般是低质商品，动销不好，也不会有复购，不仅无法带来更多的利润，而且会导致失去消费者的信任。

在乐尔乐看来，超市的核心在商品，一家超市销售额和客流的下滑意味着消费者对商品的质量和价格不满意。商品管理的核心是周转率，商品只有卖出去才会产生真正的毛利。很多超市毛利加很高，但是库存一大堆，商品卖不动，这个毛利就是假的。商品的效率来自“商品差价乘以销量”，要关注商品的动销，还要关注坪效。今天线下超市要跟电商、即时零售、零食连锁和硬折扣超市、水果店、生鲜超市等抢流量，消费者就这么多，怎么吸引更多的消费者走进来才是线下超市最应该考虑的，没有流量，所有的努力都是白费。

我觉得乐尔乐超市不是自成一种模式，它只是对现有超市进行了改革，回归到围绕消费者需求来选品的原则上来，通过优化产品结构、改变经营模式来降低成本，在让自己有合理利润的前提下给到消费者更好的价格。

很多人说，胖东来走不出许昌和新乡。

现下，胖东来正在改造的超市基本在二线或者二线以下城市，这些城市的消费者相对更喜欢线下购物，或者说其线下购物占比会比一线、新一线城市高。按照胖东来的模式进行整改后，这些超市在购物环境、产品组合、价格等方面确实有很大的提升，业绩也取得了增长，收割了“落后超市”的流量和份额。然而，这种效应会长久吗？

如果当前这种大卖场形式大家都觉得没有未来，需要变革和突破，那么线下超市怎么做才算走出困境呢？

今天线下超市做得好的都是生鲜、熟食、烘焙等这些目前电商没有优势、线下专卖店价格又太高的品类，标品的价格对标拼多多和天猫的专营店