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海底捞可以守成，颐海国际们必须创业

在告别“科目三”和演唱会门口“大巴车拉人”这些小把式后，实现赢利的海底捞终于放出了自己的终极大招。

3月4日，海底捞在港交所发布公告称，将着手推行海底捞加盟特许经营模式，将以多元经营模式进一步推动门店网络的扩张步伐。

对于供应链企业来说，可以直接享受到门店扩张的红利，同时，加盟体系之下，未来海底捞的扩张，更大程度来说，要依赖于供应链企业的发展。换句话说，颐海国际以及主攻食材的蜀海国际在海底捞开放加盟事件中，正在扮演着越来越重要的角色。

想要完成实质性增长，供应链的重新调整是海底捞要面对的第一个挑战，而此刻似乎也到了颐海国际们开始二次创业的时机。

从此事可以看出，海底捞供应链似乎还没有达到行业内先进的柔性供应链的标准。同时，在价格方面，现有海底捞供应链体系，还是基于人均消费超过100元的中高端消费人群而打造。而这样的体系是否能适应更大、更广阔的下沉市场，也是一个不小的未知数。总的来看，颐海国际们的二次创业，似乎注定艰辛，但挑战还不止于此。

当宣布开放加盟的一瞬间，海底捞与巴奴之间的争端似乎就此画上句号。模式的差别，让海底捞的未来，注定双轮驱动发展，在保持原有体系之下，一部分重心将开始向供应链型企业转变。

在锅圈刚刚出道之时，业内人士就曾坦言，锅圈用性价比的方式完成了对盒馬火锅和蜀海国际的逆袭。而蜀海国际作为海底捞供应链的公司，此次将开始正面与锅圈的对决。

在供应链一端，锅圈相较于海底捞来说，也似乎更加适配于下沉市场。在行业内，锅圈的供应链模式被称为B2B2C，一端对接整合上游的食材供应商，另一端以线下门店（加盟店）为主，对接消费者。从某种程度上来说，锅圈在模式上融合了B端的卖货与C端的需求，而在此方向上，其财报显示已完成赢利，而海底捞的供应链似乎还需要补课。

更为重要的是，锅圈对于下沉市场的教育，抢占了先机，火锅是否需要消费场景，在锅圈的营销之下，正在松动。可以预见的是，当海底捞再次回到这个市场之时，也许需要更大的成本去再次教育市场。反观海底捞，传闻的千万元加盟费用、复杂的培训体系以及不确定的供应链调整，都将成为竞争的变量。

除了供应链端的挑战，外界另一个关注点，还在于海底捞内部管理最为核心的师徒制在加盟体系下该如何传承。

在海底捞内部，其扩张有两套管理模式，对于成熟店长而言，一是拿自己门店0.4%的分红+徒弟门店3.1%的分红+徒孙门店1.5%的分红，二是只拿自己门店2.8%的分红。

自此正反馈循环形成，从外界看，此套体系晋升路径明确，发展前途空间较大，这也是驱动海底捞工作人员超级服务形成的最底层诱因。

但当加盟店来临时，这套体系的普及与传播似乎就会有问题。其中最主要的矛盾是成本投入问题，以师徒制能够成立为前提，在直营体系下，只有公司不断开店，才能形成徒子徒孙的财富效应。而对于海底捞来说，开放加盟原本就是开店受阻，多元发展转嫁风险的路径，师徒制想要成功，则意味着加盟商需要如蜜雪冰城一般，连续开店，一人多店，以当下外界推测近1000万元的投资额，这样的实现难度可想而知。这也是为何我们预判，在开放加盟之后，供应链体系要大于海底捞服务体系的原因之一。

其实，纵观餐饮发展历史，从直营转向加盟之后，经营能够保持不变的部分，一般仅是工业化程度较高的供应链体系、后厨体系以及店型装修。至于管理与服务的传承，始终是一个较为棘手的问题。以海底捞一直引以为傲的高员工福利、高工资、高成就感为例，当主体变动成加盟商时，这一切都成了成本与支出。加盟商本质上追寻的还是利润，只是培训的话，根据过往经验来看，并不明显。

总结来看，外界对于海底捞开放加盟最为关心的，也许就是两个字，即初心。海底捞开放加盟从某种程度来说，是对过去自身发展的一次转变，而这样的转变，对于品牌来说，意味着公司形象可能开始发生变化；对于消费者来说，也在担忧自身享受的服务是否正在改变。

（本文来自微信公众号新熵）