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揭秘叮咚买菜：蛰伏6年，挑战依然存在

按照这样的逻辑，前置仓是一笔靠规模效应来兑现的生意。但争议恰恰出在此处：一方面，和传统门店相比，前置仓储存商品采用的冷藏方式，成本高耗损大；另一方面，即使解决了规模问题，还要保证有足够的订单和复购率，如果它的杠杆撬不动利润，就不是一笔好生意。

前置仓卖菜的模式的确被梁昌霖跑通了。

过去他认为，线下店是对数模型，前置仓是指数模型，只不过这家公司蛰伏至今，还没到指数级收割的时候。更重要的关注点其实还在后面，0.3%的微弱净利润率之后还有多大的增长空间，这是他留给现在和以后的另一个悬念。

某种程度上来说，此时叮咚买菜的利润是靠省出来的。城市布局数量从37个压缩到27个，单个站点的骑手从20名骤减为7—8名，由于配送面积的扩大会比新开门店的成本更低，部分区域的配送半径从之前的3公里扩至5—6公里，时长由30分钟延长到45分钟以上。

梁昌霖说，只有蹲下来才能跳得远，于是这家公司在对外口径里，开始转变自己的定位，从一家生鲜电商平台转向制造型、科技型的零售企业。当时前置仓卖菜的玩家里，除了叮咚买菜，还剩下朴朴超市和美团买菜，但后两个平台已不再单纯售卖生鲜，而是增加了很多百货用品。

在外界看来，一家及时达的综合超市往往意味着更低的损耗、更弹性的配送、更泛化的SKU（最小库存单位）、更高的客单价和毛利，以及更大的市场机会。所以相比之下，仍保留了60%以上生鲜蔬果的叮咚买菜，也保留了梁昌霖对自己生意的执拗。面子变了，里子没变，加上有每日优鲜这样的前车之鉴，市面上依旧是不看好的居多。

那么叮咚买菜本应该靠什么来赚钱？实际上在它成立之初就给了答案。

和徐正在北京创立的每日优鲜一样，叮咚买菜诞生在同样是一线城市的上海。公允的说法是，前置仓解决的是“多、快、好、省”里的“好”和“快”，人们省却去菜市场买菜的步骤，花更多的钱来买相比之下更宝贵的时间。

“你要相信，消费升级关键的问题不是发优惠券，而是找到真正对生活品质有追求的那些人。”当越来越多的人愿意为线上买菜付出更多的溢价时，也就意味着市场接纳了叮咚买菜的底层逻辑。

但众所周知，这个过程远比想象中要难得多。

在一线城市卖更贵的蔬菜，或者把更贵的生鲜卖给一个地区的小部分人，这是在高频场景里寻找的低频应用。通常情况下，要增加小概率事件发生的可能性，往往需要更大的样本空间。很多人也问过梁昌霖同样的问题：怎么去看待叮咚买菜的规模化？

他认为，一个竞争激烈需要烧钱的赛道，投资人和股东更看重规模，公司不断增长直到成为行业龙头，才能有更多资本支持，进而才有赚钱的能力。无独有偶，徐正给每日优鲜拉投资时，也善于给资方讲规模故事，描绘出覆盖100个城市、1万个前置仓、让1亿个家庭在线上买蔬菜的宏大图景。

能支撑叮咚买菜增长的“双飞轮模式”（见图1），用更好的用户体验吸引新用户，进一步驱动采购增加，此时总订单增长，而从供应端角度，规模性的订单能够提升对上游的议价能力；另一个飞轮是对已有数据进行分析，进一步优化运营细节，提升运营效率。

一直到上市后，梁昌霖仍确信，“离开规模谈各种赢利，都不是互联网时代人们的商业逻辑”。据媒体报道，叮咚买菜在前置仓上的扩张战略，是对成熟老仓进行的分拆和裂变，配合线下猛烈地推，在新开前置仓的区域调集3—5倍的人手扫楼，以及线上裂变推广和高额补贴进行拉新。

另一方面，一个前置仓至少需要1—2個负责人、5名以上分拣员、10多个配送员，他们的月薪通常在6000元至1.2万元，加上平时的水电卫生和房租成本，以及仓库的折旧和20%左右的商品损耗率，营收很难覆盖成本。

除此以外，不同城市的饮食和消费习惯不同，比如临江而居的芜湖人往往更在意食材的新鲜程度，对活鲜运输要求更高。另外，还有南北地域上的差异，例如北方人比南方人更爱吃肉，成都虽然是内陆城市，但对水产海鲜的热爱程度并不低，所以在商品结构本土化的过程中，也会给叮咚买菜带来不少的内部管理问题。

而包括美团买菜、朴朴超市在内的前置仓玩家，虽然没有出现大面积的收缩，但业务的进展明显放缓，其中美团买菜已更名小象超市，开通仅有上海、东莞在内的11座城市，部分业务被优选替代；朴朴超市多集中在广东、福建等南方沿海城市，也只涵盖了8座城市。

据媒体统计，叮咚买菜自有供应链品牌一度高达151个，涵盖肉类、预制菜、米面、豆制品四大类。很多商品是自营工厂研发生产，一方面可以优化标准化品质，另一方面可以免去渠道和营销费用，降低成本，比如有自营农场、肉制品分切农场，自加工生产能比从品牌供应商处采购提高10%—30%的毛利率。

但无论如何，叮咚买菜的战略定位，的确正从“前置仓生鲜电商”，向一家食品公司延伸，他们甚至在线下开业了叮咚的奥莱店。从这个角度来看，梁昌霖的对手范围也自然被扩大了，除了美团买菜、朴朴超市及生鲜门店，现在还有盒马和大量的商超。