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项目全额承包管理办法

第一章总则

第一条制定目的

为规范局属施工项目管理，提升企业运营效率，依据局内相关规定，结合施工项目管理实际需求，特制定本办法。

第二条承包性质与原则

本办法所指项目承包为企业内部责任承包模式，实行全额指标控制、基数科学核定、抵押承包运作、确保足额上缴、节约给予嘉奖、超支严格处罚的管理原则，通过明确责任边界与激励约束机制，实现项目全过程精细化管理。

第三条承包实施要求

项目全额承包实行全面责任承包制，以具体指标为管理核心。各项承包指标及权责划分需在《项目全额承包责任书》中详细约定，作为项目管理与考核的法定依据。

第四条适用范围

本办法适用于局属各施工生产单位，以及上述单位承接的所有新建、扩建、改建等各类施工项目，涵盖房建、基建、装饰装修等不同工程类型。

第二章项目承包管理职责

第五条管理机构定位

项目经理部作为公司（分公司）派驻项目的临时性管理机构，与公司（分公司）既存在行政隶属关系，又通过承包合同建立经济契约关系，承担项目执行层管理职责。

项目经理作为公司（分公司）在项目现场的委托代理人，受（分）公司经理授权，全面履行与业主签订的工程合约，对项目施工全过程、全方位负责，与公司（分公司）形成法定委托代理关系。

第六条公司（分公司）核心职责

统筹编制项目管理规划大纲，审核项目提报的实施规划，确保项目管理符合企业战略要求。

建立科学的项目经理选拔机制，组建高效项目管理团队，为项目实施提供组织保障。

构建项目成本测算体系，秉持公平原则确定承包基数，组织签订《项目全额承包责任书》，明确双方权利义务。

集中调配生产要素，包括主要材料采购、机械设备调度、周转料具配置及资金统筹管理，保障项目资源需求。

协调内外部关系，处理项目间资源调配冲突，对接业主、政府部门等外部单位，营造良好施工环境。

建立全过程监管体系，对项目质量、安全、进度、成本等核心指标进行动态指导与监督，确保合规施工。

项目竣工后，及时组织或配合上级审计，依据审计结论及承包协议完成奖惩兑现，保障管理闭环。

负责项目回访与保修管理，履行工程质量终身责任，维护企业品牌信誉。

第七条集中管控事项

公司（分公司）作为管理决策中心，对以下事项实施集中控制：

合同管理：工程总承包合同及分包合同统一由公司经理（或授权委托人）签订，建立合同台账进行全过程管理。

资产管理：企业固定资产、流动资产（含周转材料、办公用品等）及其他财产（如临建设施）所有权归公司，其购置、处置等须按企业规定流程执行。

人事管理：行使行政职务任免、薪酬福利调整、岗位调动等人事权，建立项目人员动态管理机制。

材料管控：对主要材料、大宗物资实行集中采购，建立合格供应商名录，确保材料质量与成本可控。

资金管理：实施资金集中管理，建立项目资金收支预算制度，统筹调配各项目资金，提高使用效率。

设备管理：统一采购、调度施工机械设备及周转料具，项目经理部须按计划使用，不得擅自购置或滞留。

劳务管理：依据项目需求组织劳务招标，建立劳务分包商评价体系，优选合格劳务队伍并签订分包合同。

监督检查：定期对项目技术、质量、安全、财务等业务进行监督检查，提出整改要求并跟踪落实。

第八条项目经理职责

项目经理须履行以下职责：

贯彻执行国家法律法规、行业标准及企业制度，维护企业合法权益，确保项目合规建设。

严格履行《项目全额承包责任书》约定任务，全面落实质量、安全、工期等管理目标。

组织编制项目管理实施规划，制定施工组织设计及专项技术方案，报公司审批后组织实施。

优化配置现场生产要素，建立动态管理机制，提高资源利用效率，降低项目成本。

建立健全质量、安全管理体系，制定应急预案，组织安全技术交底，确保安全生产零事故。

负责内外部协调，对接企业管理层、劳务层、协作单位、业主、监理等各方，及时解决施工争议。

依据承包协议进行利益分配，处理好项目部与企业、分包单位及职工的利益关系，确保分配公平。

配合企业完成项目检查、创优评先及竣工结算等工作，提供完整项目资料。

第九条项目经理权限

在公司（分公司）授权范围内，项目经理享有以下权限：

业务洽谈：以委托代理人身份与建设单位、供应商等洽谈业务，签署非重大法律经济责任的业务文件。

团队组建：参与项目管理班子组建，提名一般管理人员名单，经公司审核后聘任，建立高效执行团队。

考核激励：建议项目人员月度工资及奖金分配方案，经公司批准后实施；对考核不合格人员有权提出经济处罚或退回建议。

劳务管理：协助公司选择劳务队伍，对不达标队伍有权依据合同进行经济处罚，经协商后可要求其退场。

材料管理：受公司委托采购特殊、零星及应急材料，监督集中采购材料的质量与供应进度；远离公司300公里以上项目可受托采购全品类材料。

资源调配：对进入现场的材料、设备、周转料具等有权合理调配使用，优化