《创新管理》 课件.ppt

线下资源的角色体验店+招商渠道+融资平台+直播基地体验店：直接的服务体验招商渠道：加盟融资平台：公司51%+49%众筹直播：直播间重要资源*共赢生态上游赚到钱，下游赚到钱，合作伙伴赚到钱，员工赚到钱，自己赚到钱众筹！众包！众销！众创！兼顾当下和未来赚钱(房地产、工程)?值钱经营产品?经营人群重要过程*常见的四种矛盾创业者之间全职和兼职个人和家庭创业者和投资人之间创业企业的股权设计*创业者之间的股权矛盾可以共苦，难以同甘先小人后君子（但没有人愿意先当小人，结果没有契约约定）合伙股权的困境股权平分人资倒挂一股独大基于垄断的竞争模式基于资源的竞争模式基于用户的竞争模式三种基本的商业模式逻辑*结构-行为-绩效（S-C-P)范式行业结构决定了行业的基本利润水平商业模式的重点在改变行业结构性力量基于垄断的商业模式*对战略定位的分析供应商零部件的重要程度替代的供应商（产品差异性、品牌认同度、客户转移成本）供应商的集中度供应量前向一体化的能力买方信息不对称程度客户行业内竞争者集中度行业成长性退出障碍产品差异潜在进入者替代品性价比转移成本创新的战略定位分析*扩大规模标准化外包产业链整合上游整合下游整合全产业链整合构建进入壁垒政策技术成本时空资源差异化防止替代品挑战通过改变行业结构形成垄断*基于垄断的商业模式碎片化市场（FragmentedIndustry）内的机会：重组（Consolidation）新兴行业（EmergingIndustry）内的机会：先发制人（First-MoverAdvantage）成熟行业（MatureIndustry）内的机会：产品提炼、流程再造（ProductRefinement，ServiceandProcessInnovation）衰退行业（DecliningIndustry）内的机会：领导、差异、收获、剥离（Leadership、Niche、Harvest、andDivestment）战略管理华中科技大学管理学院杨治碎片化市场（FragmentedIndustry）内的机会：重组（Consolidation）碎片化市场：该市场有众多参与者，但每个参与者规模都很小，且都不具备垄断市场的能力。（eg.餐饮、服装、塑料制品etc）原因：进入门槛低无规模效应、或规模不效应（变动成本大大高于固定成本，如手工制衣等，使企业倾向保持小规模生产）控制性需求（提高企业的控制强度以保证质量或防止意外，eg.裁缝、培训班）机会：重组（consolidation）战略管理华中科技大学管理学院杨治什么样的餐饮企业可以做大？没有厨师的企业为什么？？？什么样的医院可以做大？没有医生的医院（剥离出可以标准化的服务，体检、康复）可标准化、可复制、可形成规模男装vs女装（55家上市服装企业都是男装）餐饮行业*每个小组选择一个传统行业，创造性地构建一个新商业模式，围绕如何构建垄断优势，分析新模式与传统模式的差别小组讨论*资源的特征与竞争优势构建比较优势，获取李嘉图式租金商业模式的重点在获取或构建VRIN资源与能力基于资源的商业模式*基于资源的商业模式*创新的竞争优势分析VRIN是否容易被模仿（历史独特、起因模糊、社会关系复杂）资源与能力:有价值稀缺难以模仿不能替代竞争优劣势否----否竞争劣势是否--是竞争均衡是是否是暂时的竞争优势是是是是持久的竞争优势时空具有无法复制的特征构建随时间增长而累计的资源会使对手无法复制与时间作朋友*模糊的因果关系会使对手无从识别和验证因果联系复杂系统存在多个因果链条、多重参数、多个作用机制，对手复制的成本更高复杂系统几乎无法逆向研发主要体现材料技术生物技术智能算法……构建复杂的系统（模糊的因果联系）*社会联系是在长期交往过程中形成的一种默契，包括文化、信任最常见的社会联系供应商关系银企关系渠道关系联盟伙伴关系强龙难压地头蛇！新型的社会联系基于用户画像的用户关系众包众筹的伙伴关系利用社会联系构建独特资源*需求基础观用户需求的差异定义了新的市场和新的模式深入挖掘用户需求成为商业模式的起点商业模式的重点在基于用户差异化需求而构建新市场，并创造新的盈利模式与之匹配基于用户的商业模式*基于用户的商业模式价值链传统战略是基于纵向价值链移动社交基于水