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宏观教化员工的智慧（上）

作为一名领导者，不管是业务能力有多强，也不管专业知识有多丰富，只靠领导一个人

搞好企业显然是不可能的。作为企业，要实现其发展目标，需要全体员工的共同努力；作为

一个部门，有一群精明能干的下属，能提高团队的绩效，圆满完成工作任务无疑是一笔巨大

的财富。因此，新型领导者应成为出色的教练，必须要清楚地认识到教化和培养下属的必要

性，全神贯注地开发员工的能力和意愿，而不仅仅是记录员工的表现。

衡量员工发展层次的尺度

衡量员工发展层次主要有两个尺度：工作意愿和工作能力。

（一）工作意愿

一个员工如果会做但又不愿意做，同样完成不了任务和目标，这是个工作意愿问题。

1.工作意愿的定义

所谓工作意愿是指个人或者是团队为了要达成某项特定的目标和任务而表现出来的信

心、动机和专心度。衡量一个人的工作意愿的强弱，可用信心、动机去衡量。

2.工作意愿包含的要素

工作意愿的强烈程度包含两点：

信心

人们在没有监督的情况下，能够达到目标的那种信念就是信心。信心就在于能做，而且

相信自己可以做到。自信心对每个人来说可能是不一样的，同样一件事情，有的人有60%的

把握保证做好，但是有些人有80%的把握还不敢接手，直到有100%的把握，他还会谦虚地说

这事我会尽力而为。这就反映出人们的自信心的强弱。所以拥有同样的把握和标准，但是自

信心可能会不一样。

动机

动机就是一个人圆满达成目标所展示出来的兴趣和热忱。动机强的人想做事，有愿望去

做事情。

（二）工作能力

1.工作能力的定义

工作能力是个人或者团队为了达成某项特定的目标和任务而必须具备的知识、技能和经

验。

2.工作能力的要素

知识

知识是一个概念性的内容，它告诉你是什么和为什么。在学校学习的过程中，教授总是

告诉关于课程这个主题的定义是什么，定义讲解结束后还要讲它的重要性，为什么？“是什

么”和“为什么”就是人们所说的知识。知识就是知道如何做。已经培训过，已经受过教育，

就获得知识。

知识也可以分成两个部分：第一部分是常识性知识，这是人们在大学教育和其他的教育

中所获得的；另一部分是专业知识，它是人们在企业实际工作的过程中，通过一对一，通过

肩并肩这样的学习而获得的。

所以从这个方面来看，专业性知识部分其实是在岗位的过程中取得的。这个过程也称为

ＯＧＡＴ，就是岗位培训。在工作岗位中，看你的领导怎么做，看你的同事怎么做，一步一

步来学专业性的知识。

技能

1

技能跟知识不一样，知识是概念性的部分，技能是应用性的部分。技能指的是掌握和运

用专门技术的能力，就是在工作的实践过程中，按部就班，一步一步去操作的这样一种能力。

【案例1】

一位大学老师，他很可能在讲如何使顾客满意这一内容上非常得心应手，因为他知识很丰富。但是这

位老师有没有一定的工作的技能，把他放在一个具体的服务岗位上，他能不能成为一个称职的服务者，这

个还不得而知。为什么？因为他有知识，不见得具有技能。怎么解决顾客投诉，恐怕他在实践中还真不知

道怎么去做。

经验

经验就是由实践得来的知识或技能，或是经历。一个做了5年会计的人和一个仅仅做了

1个月会计的人虽然都是会计，但是因为他们阅历不同，经历不同，所表现出来的这种工作

的成熟度显然是不一样的。这就是他们经验的区别。

所以衡量一个人能力的高低，就从知识、技能和经验这三个层次去判断。工作能力的问

题反映的是一个人工作的成熟度，它并非与生俱来，而是可以通过实践不断培养出来的。它

是衡量员工发展层次的第一把尺子：工作能力，也就是员工会不会做。