咨询结果某制造公司薪酬福利.pptxVIP

无标题;主要建议及成果薪酬福利体系设计;主要建议及成果:薪资结构薪资结;主要建议及成果：职级薪资序列高;主要建议及成果：职级薪资序列高;主要建议及成果：职级薪资序列高;主要建议及成果薪酬福利体系设计;计时职位是职级设计和薪酬所规划;冠盛薪酬体系现状－薪酬结构薪酬;冠盛薪酬体系现状－薪酬（工资表;冠盛薪酬体系现状－薪酬结构分析;冠盛薪酬体系现状－薪酬分析薪酬;冠盛薪酬体系现状－薪酬解决措施;主要建议及成果薪酬福利体系设计;与职级体系设计相关的概念职位系;职位系列、职等、职等职级、职位;主要建议及成果薪酬福利体系设计;职位系列的划分是指将公司所有职;根据冠盛公司职位的特性，建议将;五大职位系列的特性指位于科级和;在职位系列确定后,我们建议对不;为什么要进行职等设计STEP4;管理系列职等说明高级职等公司的;业务系列职等说明高级职等主要职;技术系列职等说明高级职等行业领;技工系列职等说明高级职等具有在;营销系列职等说明高级职等有很强;主要建议及成果薪酬福利体系设计;管理系列高级中级初级职位说明书;从而得出冠盛各职位在各职级系列;从而得出冠盛各职位在各职级系列;从而得出冠盛各职位在各职级系列;从而得出冠盛各职位在各职级系列;基于冠盛目前薪资水平具备外部竞;根据上述基础数据，按如下步骤设;通过上述方法，我们设计出冠盛的;通过上述方法，我们设计出冠盛的;通过上述方法，我们设计出冠盛的;职级薪资序列设计要点说明职级、;职级薪酬对位表;职级薪酬对位表（续1）;职级薪酬对位表（续2）;主要建议及成果薪酬福利体系设计;确定了职位系列和职级序列后的主;职位分析和评价需遵循如下程序成;常用的几种职位评价方法职位分类;几种常用职位评价方法的比较职位;实施步骤综合了分类法和评分法的;在前述职位系列、职等划分及现有;管理系列高级职等评分标准关键因;管理系列中级职等评分标准关键因;管理系列初级职等评分标准关键因;业务系列高级职等评分标准关键因;业务系列中级职等评分标准关键因;业务系列初级职等评分标准关键因;技术系列高级工程师职位评分标准;技术系列工程师职位评分标准关键;技术系列助理工程师职位评分标准;技工系列技师职位评分标准关键因;技工系列技工职位评分标准关键因;技工系列普工职位评分标准关键因;营销系列高级营销经理职位评分标;营销系列营销经理职位评分标准关;营销系列营销主管职位评分标准关;根据职位评分结果对职位进行定级;职级1234567年薪(万元);主要建议及成果薪酬福利体系设计;确定薪酬福利：以基本工资为基本;福利津贴是为员工提供一定的保障;对冠盛公司福利安排的建议根据冠;对冠盛公司福利安排的建议（续）;方案一：建议未来标准化薪资比例;方案一试算以副总经理为例;方案二：保持方案一中基本工资和;方案二试算以副总经理为例;方案三：将方案一中年底发放工资;方案三试算以副总经理为例;方案四：减少方案一中基本工资比;方案四试算以副总经理为例;法定福利内容：各项保险缴纳金额;主要建议及成果薪酬福利体系设计;原则上入级后薪资不低于以前水平;受工资增幅条件制约，职位入级采;入级后的实际结果与预期目标对照;主要建议及成果薪酬福利体系设计;方案实施关键点提示关键工作关键