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中百物流成本控制研究

文档信息

文档编号：

文-04ZA27(自定义文件编号)

文档名称：

中百物流成本控制研究.doc

文档格式：

Word(*.doc,可编辑)

文档字数：

3003字，(不统计页头页脚及版权声明等文字)

文档主题：

这是一篇关于“经济、贸易或财会”中“资产评估或会计”的参考范文

文档适用：

作为财经税收科目，编写学士学位论文、本科毕业论文或发表期刊、评初级职称的参考文献；可作写作参考，解决学术论文怎么写及格式等相关问题。

说明：

文档仅供学习交流，请勿商用。

目录

一、背景

二、中百物流成本分析

三、依托配送中心的物流成本控制

1.采购成本控制

2.库存成本控制

3.配送成本控制

(1)配送中心建立前的供货模式(图2)

(2)配送中心建立后的供货模式(图3)

正文

摘要：文章对武汉中百超市在应对行业竞争中如何降低自己的物流成本进行了分析，探讨了中百集团如何通过自建大型的配送中心来对采购成本、库存成本、配送成本、运输成本四个部分进行控制，试图说明物流模式的改进在物流成本控制中的重要作用

关键字：物流物流成本配送中心物流整合

一、背景

近年来，随着我国现代零售商业尤其是连锁超市的大力发展，现代连锁的标准化与统一配送产生了激增的物流需求，新技术与零售业的不断融合，共同促使国内消费加速增长，2005年，我国批发零售业零售总额为56589亿元，占全民消费总额的84.24%,零售业在我国将有着很大的发展前景。然而，从1993年第一家外资零售商进入我国市场时，我国零售业的竞争就十分激烈，特别是我国加入WTO后，外资零售商更是蜂拥而入，投资规模迅速膨胀，仅2002年、2003年外商在我国商业领域的实际直接投资额就达到20亿美元，几乎占到10多年来商业实际吸收外资总额的50%。在机遇和挑战共存的这种大的氛围下，全行业普遍遭遇利润冬天(行业平均水平不到2%,而国外为2.2%,零售业龙头沃尔玛为3.5%)。因此，成本费用的控制成了零售企业的核心竞争力所在，只有从根本上降低费用和控制成本，才有可能在未来更为惨烈的竞争中获得生存空间和发展机会。

武汉中百是华中地区最大的零售商之一，根据国家商务部提供的数据，2005年，公司实现商品销售额60.88亿元，实现主营业务收入

34.73亿元，在全国零售企业百强中排名第二十位，在华中地区连锁商业30强中排名第三位，利润率达到2.79%

通过调查我们发现中百在2003年以前的状况并不是很好，但是，2003年，中百做出了一个重大的决策——修建吴家山配送中心，整合物流，之后，情况发生了很大的变化，最终极大的提升了中百的整体竞争力和盈利能力。

二、中百物流成本分析

据中百集团股份有限公司2002年财务报告，年销售额为21.1584亿，而净利润却只有3735.78万，总成本为20.784822亿，占总销售额的98.3%,成本过高，而其中物流成本(占总成本4.9%,而整个行业平均水平为4%～4.5%。)居高不下。通过国内外的对比，我们发现2002年的中百正被物流成本过高所困扰着。

但是2003年武汉中百集团大型配送中心投入使用后，整个物流成本得到了极大的减少，物流成本占总成本的比率由原来的4.9%降到了3.7%,下降超过了一个百分点，极大的增强了中百集团的盈利能力。

三、依托配送中心的物流成本控制

1.采购成本控制

第一，严格筛选供应商。尽量选择制造商作为供应商，在不得以的情况，可选择贸易商为供应商，勿必使商品成本最低。一般商品，应该选择至少两至三家供应商。引入竞争机制。供应商良性竞争，可保证供应商提供的商品和服务质量。而每一个能成为本公司供应商的企业，必需满足以下几点要求：(1)商品质量优良，产品缺陷率应在0.1%以下；(2)商品价格应是市场最低价；(3)供应商信誉良好，能尊纪守

法；(4)能满足大批量需求，及时供货。若连续三次不能满足订单或及时到货，将取消与该供应商的合同关系。当然，有的还应满足某特殊要求。

第二，建立良好的稳定的供应链。与供应商建立基于信任、双赢的、开放性交流的长期合作友好关系。不能收取供应商进场费；帮助

供应商改进工艺、提高质量、降低劳动成本，离公司的信息系统等。例如，公司经过市场调查，发现消费者对某种商品有特殊的要求，然将信息反馈给供应商，与供应商一起发展新产品。

第三，解决过分依赖供应商问题。首先，如前所述，同一类差别不大的商品，可选择多个供应商。供应商之间竞争，可以促进供应商保持和提高商品和服务质量，并且，供应商相制约，对公司与其建立平等关系到有利。再者，这样也可以减少由于供应商不能满足订单而的缺货问题。针对品牌度高的供应