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认清绩效管理的底层逻辑

1854—1870年，英国实行文官制度改革，推行考核制度后，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分调动了英国文官的积极性，从而提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。绩效管理在中国发展了二十多年，各个方法论迭代出场：OKR、360度、BSC、KPI、PBC、MBO……各个企业根据自身情况，选择了不同的绩效管理工具，然而经过企业的实践，绩效管理却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这副灵丹妙药，而城内的企业却对药性信心渐失，逐渐对绩效管理产生了质疑。为什么绩效管理会失灵呢？归结原因，是没有认识到其底层逻辑，那么绩效管理的底层逻辑是什么？我们以A公司为例，逐一进行分析。

A公司属农产品公司，共有100余名员工，生产管理部门80人，销售管理部门13人，质检管理部门5人，其他人员分布在研发部门、财务部门和办公室。A公司设置的绩效管理目标较为简单。例如财务部和办公室，考核的指标主要是考勤率，其他因素并不考虑，这导致员工对绩效考核不够重视。员工在工作上没有积极性和创造性，不知道如何为公司创收。同时，在绩效考核中，员工与企业也容易产生矛盾和冲突，使企业的绩效管理无法充分发挥绩效指导的作用。

企业生存的本质是通过提升绩效不断获取利润，而对于员工来说是通过努力获得发展，或是薪酬增加，或是个人成长。这两者之间是相辅相成的。在绩效管理设计中，首先要明确的是一种“共赢”的思维，要将企业和员工作为一个利益共同体。通过利益驱动，不断获取高目标，企业获得高利润，员工收获高报酬。例如在绩效设计中要体现一种“奖励”的概念而非“扣罚”的概念。当员工完成设定目标时，可以获得一定的绩效奖励；或者当公司整体超额完成目标时，设置一定全员的绩效奖励。将员工与公司作为一个利益共同体来看，那员工的目标和公司的目标自然而然就会方向一致、行动一致。

定目标要有一个过程，第一，选定目标结果区域，设定目标项，每个岗位工作的重心不一样。比如设定一个生产管理者岗位的指标项，先尽可能地罗列所有重点工作事项，想办法用一个指标把它界定和描述出来，如合格率、投诉次数、产量、客户满意度、改善次数等等；第二，民主为工作定性，找到生产管理的班子成员共同对指标项进行逐项评分，综合起来选取排名靠前的3—5个指标项，这些可以作为近期的目标项；第三，逆向复核检查，从指标出发，若设定的目标项达成，对目前的工作是否有明显改善。如果回答是肯定的，证明这个目标项找准了。设置目标项是一个持续动态转换的过程，因此在设定时必须把握简而精的原则。分解目标项，是系统和精细的过程，每个指标一定尽可能地去细化。

有效的组织目标分解分为横向和纵向两个方向。首先，横向的绩效目标分解要求把一项整体目标具体地分解到各相关部门。例如A公司当年的一项绩效目标为实现销售额10亿元，则根据为实现该目标的关键业务流程，可以一步步推导出相应的关键绩效指标，以及负责该绩效指标的业务部门或团队。把组织的整体目标分解为各个业务部门或团队的具体目标。完成了组织目标在各业务部门和团队之间的横向分解之后，接下来便进入绩效目标分解的第二步，即将部门目标进一步纵向分解到部门内的每一个团队或员工身上。最终的原则是，每个团队或员工的业务指标相加应该等于部门的总绩效指标。

A公司对人力资源管理认识不足，也不够重视，所给予的资源支持更是无法跟其他公司比较，相关的管理制度并没有真正落实，所以很容易打击员工的工作积极性。这将严重影响员工的士气，无法形成一个积极的工作氛围。一些管理者当甩手掌柜，定完目标后，等着月底、季度结束、半年度结束再看员工完成的结果。

绩效计划实施一段时间后，管理者与员工需要对应绩效计划每个时间节点的要求，就每项工作的完成情况进行审视和讨论。无论是工作进度与绩效计划相比滞后，还是工作任务的完成存在质量问题，管理者和员工都应该正面应对，积极想办法弥补和改进。管理者与员工一起讨论、确定工作目标，检查工作进度表和考核计划，让员工对总体目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。一个完整的绩效辅导应该包括目标辅导、工作进展情况辅导、下一步工作计划辅导及支持辅导。如果这些内容都在可控范围内，那么员工的绩效计划可以达到预期的效果。

A公司在绩效管理中，将多数时间花在评价考核上，导致员工抱怨考核不公平，考核过程中员工之间相互推卸责任，把关注点都放在没有意义的争论上。

在绩效考核中，评价考核要把握三个原则：第一是相对公平原则。所有人的考核方式一样，这是一种理想的状态，至于具体结果如何，不要反复申诉与争议，只对核心问题进行深入讨论即可。第二是刺激閾值。人的主观能动性都是被激发出来，激发的最佳工具就是绩效。每个团队、岗位、工龄刺激阈值都不一样，选择什么样的绩效管理方式，不是单纯凭主观判断