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以客户为中心，以奋斗着为本，长期艰苦奋斗，这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实体现。这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批评能力。
接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。;目录CONTENTS;1.BLM全景图;1.BLM全景图;2.华为人力资源管理战略及策略;2.华为人力资源管理战略及策略;不同组织/人群;2.华为人力资源管理战略及策略;;4.华为人才发展的政策导向;4.华为人才发展的政策导向;5.华为干部管理全景图;5.华为干部管理全景图;;干部赋能、训战课程体系;专业人才发展由业务战略牵引，四点一线
·基于“业务战略——人才需求——岗位要求——人才梯队”(简称“四点一线”)，梳理、规划专家需求、培养发展专家队伍。;建立任职资格体系，牵引专业人才发展
·任职资格是华为的一项管理创新，是对承担相应层级岗位的员工能力的一个评估体系，是组织能力建设的关键部分。
·任职资格基本的业务目的是为了更好的人才任用，任职资格目前是人岗匹配的前提条件。;深化专业委员会的运作，改善专家成长的“士壤”
专业委员会是华为组织结构重要的组成部分
专业委员会是任职资格体系核心的管控机制;专业任职资格管理对员工的价值:“尺子”、“镜子”、“驾照”、“梯子”;示例:人力资源变革——聚焦业务成功;以岗定级、以级定薪、人岗匹配、薪;职位职级与任职资格的对应关系;任职资格实现公司的需求和个人的发展，实现双赢;7.华为干部的分权管理;华为干部分权管理进化;三权分立，即干部管理某著名企业议及建议否决权、评议及审核权、否决和弹劾权分离。实际上也就是把干部选拔的过程从谁提名、如何提名、谁审核评议，谁可以提否决、弹劾意见。让这三个权利分别由不同的组织进行行使，相互制衡。;干部三权分立对应的组织;第一个建议权和建议否决权
由负责日常直接管辖的组织来进行行使，比如说某一个干部他如果属于某一个BU，那么是由这个BU的AT组织，也就是行政管理团队来进行行使；对于在矩阵组织里面某些部门来讲，是由他矩阵的另一方来行使建议否决权。
在华为各个管理层??里面有两个组织，一个叫AT，一个叫ST。ST（经营管理团队）：ST成员是由所在BG区域的一级部门的一把手来组成的，主要是负责业务活动、业务事项。AT（行政管理团队）：AT成员是从ST中选拔出来的，AT的职权是对所有与人的评价相关的工作来行使权力，例如，干部选拔评议、绩效考核、调薪、股份发放等。
第二是评议权和审核权
评议权是由促进公司成长过程中能力建设与提升的组织来行使，也就是华为大学、总干部部、人力资源部、专业委员会。
审核权是由代表日常行政管辖的上级组织来进行行使。也就是由建议权行使的组织的上级部门来行使。
第三个权利是否决权和弹劾权
是由代表公司全流程运作要求，全局性经营利益和长期发展的组织来进行行使，实际上就是党委和各跨部门委员会。
党委在干部选拔任命的过程中间行使否决权，在干部日常管理的过程中间行使弹劾权。;干部的监察;谢谢
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