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公司职等职级体系建设;;职业发展通道;（一）该职位任职人员主要的时间用来审阅他人的工作，包括：
●任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督。
●任职者通过他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量。
●任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量。
●任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量。
●管理人的职位，包括直接下属、简接下属（人员管理）。
●中层即经理层以上职位，但要区分无团队的项目经理。;（一）该职位任职人员主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责，包括：
●任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要大专学历及以上，或同等的经验)
●任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题。
●任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题。
●任职者独立工作，基本上不需要监督。
●M类和P类工作均有，P类明显的。;（一）该职位任职人员主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务，包括：
●任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题。
●任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导。
●中专及以上学历。;（一）该职位任职人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括：
●任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器
●任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器
●任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作
●部分职位有M类职能，以晋升通道进行衡量，无或极少晋升通道的职位，统一为O类。;职等职级体系—职等架构;;生产中心管理人员与员工人数比例1：9.77;二期需求人力;在横向上，按能力与职责相近的原则，不同能力的员工设计不同的职业发展通道;在纵向上，员工搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求;如何才能获得职级的晋升;职级晋升的基本资格;总裁;;项目进程回顾：试点部门职级体系设计阶段;项目范围及目标;某省市公司职级发展双通道体系案例;职位职级发展体系总体框架;Step1：根据工作性质和任职素质要求，对试点部门进行职位族划分;Step2：职级发展通道;Step3：入围评估——评估标准与积分要求;职级晋升入围申请工龄测算;Step4：定级评估——能力素质评估标准;Step4：定级评估——知识技能评估标准;Step4：定级评估——加分项评估标准;Step4：定级评估——分值计算、分值要求与比例控制;Step5：评估程序;Step6：职位职级发展体系与薪酬的对接
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